كن آخر من يتحدّث! نصيحة ثمينة من Jeff Bezos يدعمها علم الاجتماع

بقلم جيف هيدن Jeff Haden، محرر مساهم في Inc.

بغضّ النّظرِ عن كلّ البياناتِ والمنطقِ والتّفكيرِ والتّحليلِ، نحن لا زلنا حيواناتٍ اجتماعيّةٍ: نريدُ أن نتأقلمَ، نريد أن نتفاعلَ، فهذا مدمجٌ في طبيعتنا. إذاً كيف يُمكن لأقلّ شخصٍ في شركتك أن يشعرَ بالرّاحةِ عندما يختلفُ مع الشّخصِ الأكثر أهميّةً؟ ^[1]  

كما قالَ جيف بيزوس Jeff Bezos مؤخّراً في بودكاست ليكس فريدمان Lex Fridman:

في كلّ اجتماعٍ أحضره، أنا دائماً آخر شخصٍ يتحدّث. أعلمُ، من خلال التّجربةِ، إذا كنت أتحدّثُ أوّلاً، فحتى المشاركون الذين يتمتّعون بالإرادةِ القويةِ، والذّكاءِ الحادِّ، والمنطقِ السّليمِ في الحكمِ على الأمورِ في ذلك الاجتماعِ سيتساءلون، "إذا كان جيف يعتقدُ ذلك؟ جئتُ إلى هذا الاجتماعِ وأنا أفكّرُ في شيءٍ واحدٍ، ولكن ربّما لا أكون على صوابٍ." إذا كنتَ الشّخصَ الأكثرَ أهميّةً في الغرفةِ، كن آخر من يتحدّث. دع الجميعَ يتحدّث أوّلاً.  والأفضلُ، اجعلِ الشّخصَ الأكثر تدنيّاً في التّسلسلِ الهرميّ يتحدّث أولاً، وهكذا بتسلسلٍ تصاعديّ، حتى تستمعَ إلى آراءِ الجميعِ بطريقةٍ غير معدّلةٍ. عندما يقول شخصٌ تحترمه شيئاً، قد يجعلك ذلك تغيّرُ رأيك قليلاً.

عندما تكون لديك فكرةٌ، أو بشكلٍ أدّق، عندما تعتقدُ أن لديك الإجابة، حتّى إذا لم تُعبّر صراحةً عن ذلك الرّأيّ أو الإجابةِ، فمن السّهلِ طرحُ أسئلةٍ توجيهيّةٍ، ومن السّهلِ طرحُ أسئلةٍ تقييديّةٍ، ومن السّهل طرحُ أسئلةٍ تفترضُ إجابةً معينةً، ومن السّهلِ ألّا تستمع إلى الآخرين عندما تفترضُ بالفعلِ أنّكَ على صوابٍ. كما يقول سايمون سينيك Simon Sinek:

المهارةُ في الاحتفاظِ بآرائكَ لنفسكَ حتّى يتحدّث الجميعُ تؤدّي وظيفتين: الأولى، تعطي الجميعَ شعوراً بأنّهم قد سُمعوا، ممّا يمنحُ الجميع القدرةَ على الشّعورِ بأنّهم ساهموا بالأمرِ. الثّانيةُ، تحصلُ على فائدةِ سماعِ رأي الجميعِ قبل أن تُعبّر عن رأيك. المهارةُ هي حقّاً في الاحتفاظِ بآرائك لنفسكَ.

تتفقُ العلومُ مع هذا الرّأيّ، إذ أظهرت دراسةٌ -نُشرت في عام 2013 في مجلّةِ العلومِ Science- أنّ آراءَ الأشخاصِ الذين يتحدّثون أوّلاً  تحملُ سطوةً كبيرةً على الآراءِ التي تأتي بعدها، ممّا يؤدّي إلى ما يسمّيه الباحثون "قيادةُ القطيعِ التّراكميّة". كما تؤثّر الآراء الأولى أيضاً على قرارات المجموعة، إذ أظهرت دراسةٌ -نُشرت في عام 1998 في مجلّةِ المخاطرةِ وعدمُ اليقينِ Journal of Risk and Uncertainty- أنّ رأي شخصٍ واحدٍ، خاصّةً إذا كان ذلك لشخصٍ "مهمّاً"، يكونُ في العادةِ ذا تأثيرٍ كبيرٍ على القرارِ النّهائيّ، ممّا يؤدّي إلى ما يسمّيه علماءُ الاجتماعِ "التّتابع المعلوماتيّ" الذي يثيرُ آراءً مشابهةً.

شاهد أيضاً: 6 خطوات لزرع ثقافة التوقعات الصريحة والمسؤولية القوية في فريق عملك

إذا كنت ترغبُ في ضمانِ سماعِ آراءِ الآخرين -والأهمّ من ذلك، ما يفكّرون به حقّاً- قبل أن تشاركَ رأيكَ، يُمكنك اتّباع بعض الطّرقِ:

1.اعرض موقفاً

عندما تواجهُ مشكلةً تحتاجُ إلى حلٍّ، ربما تعتقدُ أنّ لديكَ الإجابة أو ربّما لا تعتقدُ ذلك، ولكن إذا طرحتَ سؤالاً يفترض إجابةً معيّنةً، يُمكن أن تغلقَ البابَ في وجهِ دفقِ الأفكارِ الأفضل.

على سبيلِ المثال، طرحُ السّؤالِ "نحن متأخّرون جدّاً في الجدولِ الزّمنيّ، فهل يجب علينا إلغاءُ المشروعِ؟" يُجبر النّاس على الاختلافِ معك بشكلٍ صريحٍ. (إطلاقُ السّؤالِ بهذه الطّريقةِ يعني أنّك تعتقدُ أنّه يجبُ إلغاءُ المشروعِ) على الرّغمِ من أنّ بعض الأشخاصِ قد يختلفون معك، إلّا أنّ معظمهم لن يفعلوا ذلكَ، لأنّه من الواضحِ أيّ الإجابات ترغبُ في سماعها.

بدلاً من ذلك، قل "ماذا تعتقدون أنّنا يُمكن أن نفعلَ بشأنِ المشروعِ؟" بهذه الطّريقةِ، أنت تثيرُ مشكلةً دون تضمينِ إجابةٍ ممكنةٍ، وبهذا تتركُ مجالاً للنّاسِ للتّعبيرِ عن مجموعةٍ متنوّعةٍ من الخياراتِ.

 2.اطرح أسئلة مفتوحة

ربّما تكون  قد فكّرتَ بحلٍّ أو اثنين ممكنين. "هل يجب علينا إلغاءُ المشروعِ؟" قد تسأل. "أم يجبُ أن نعلّقه؟" حيث إنّك قدّمتَ فقط خيارين، فإنّ معظم الأشخاصِ سيختارون إحدى الإجابتين؛ خاصّةً إذا استخدمت كلمةَ "يجب" بدلاً من كلمةِ "يُمكن" التي تشجّعُ على إنتاجِ أفكارٍ أفضل.

ولكن هناك بالتّأكيدِ خياراتٌ أفضل. بدلاً من ذلك، اسأل "نحن متأخّرون في الجدولِ الزّمنيّ، ماذا تعتقدون أنّه يجبُ علينا فعله؟" ربّما يقول شخصٌ ما إنّه يجب التّخلصُ من المشروعِ، وربّما يقول شخصٌ ما إنّه يجب تأجيلهُ حتى يتوفّرَ المزيد من المواردِ، أو ربّما يقول شخصٌ ما: "ماذا لو ركّزنا فقط على (هذا الجزءِ) من المشروعِ؟ إنّه الجانبُ الأهمّ، وبمجرّدِ أن يكون هذا الجزء جاهزاً ويعمل، يمكننا التّفكيرُ فيما يجبُ القيامُ به بعد ذلك." أو ربّما يكون لدى شخصٍ ما إجابة أفضلُ حتّى.

بدلاً من مشاركةِ الخياراتِ، قدّم المشكلةَ فقط، ثم اسأل "ما رأيك؟" أو "ماذا ستفعل؟" أو "كيف يُمكننا التّعاملُ مع هذا؟"، ثم أنصت ودعِ النّاسَ يفكّرون، لا تتسرّع في ملءِ الصّمتِ.

شاهد أيضاً: سلوك واحد إن جعلته عادة، فستتمتع بمهارات قيادة أفضل من معظم الناس

3. تحدث فقط للتوضيح

يُمكن لطرحِ الأسئلةِ أن يجعلكَ تشعرُ بالضّعفِ عندما تكونُ في دورِ القيادةِ، إذ إنّك من المفترضِ أن تمتلكَ كلّ الإجاباتِ، أليس كذلك؟ وهذا يجعلُ طرحَ الأسئلةِ صعباً عندما لا تفهم، خاصّةً عندما يفترضُ أن تكونَ قد فهمت.

لا تقلق، طلبُ التّوضيحِ أمرٌ سهلٌ. قل فقط: "أنا منبهرٌ بما قلتَه، الآن تخيّل أنّني لا أعلم شيئاً عن كيفيّةِ عملِ ذلك، فكيف تشرحُ لي؟" أو "يبدو أنّه أمرٌ جيّدٌ حقّاً، لكن دعني أتأكّدُ من أنّني لا أفوِّت أيّ شيءٍ، فهل يُمكنك أن تشرحَ لي مرّةً أخرى؟" لا تتظاهر أبداً بفهمك عندما لا تفهم، إذ كلّ ما يحدث عندها هو إضاعةُ وقتِ النّاسِ.

الآن دعنا نجمعُ كلّ ذلك معاً، في المرّةِ القادمةِ التي تكون في اجتماعٍ قم بالأمورِ التّاليةِ:

1. حدّد حجم أسئلتك بجملةٍ أو جملتين: إنّ توضيحَ مشكلةٍ أو قضيّةٍ بتفصيلٍ أمرٌ رائعٌ، ولكن السّؤالَ يجب أن يكونَ مختصراً. إذا وصفت مشكلةً في الإنتاجيةِ، اختم بسؤالٍ: "كيف يُمكننا زيادةُ الإنتاجيّةِ؟"، وإذا وصفتَ مشكلةً في الجودةِ، اختم بسؤالٍ: "كيف يُمكننا تحسينُ الجودةِ؟"، فالالتزامُ بجملةٍ أو جملتين يساعدُ في ضمانِ أنّ الأسئلةَ لا تقود إلى شيءٍ معيّنٍ وتبقى مفتوحةً.
2. لا تقدّم خيارات: قد تكون لديكَ بعض الأفكارِ. رائعٌ، ولكن انتظر حتّى يحينَ دورك للكلامِ، علاوةً على ذلك، فإنّ احتمالاتِ تفكيركَ المسبقِ في كلّ شيءٍ هي ضئيلةٌ جدّاً.
3. اطرح أسئلةً توضيحيّةً فقط: لا تحكم حتى يحينَ دورك. المرّةُ الأولى التي تقول فيها "هذا لا يبدو منطقيّاً" هي آخر مرّةٍ ستحصل فيها على مساهماتٍ أو تغذيةٍ راجعةٍ حقيقيّةٍ.
4. كن آخر من يتحدّث دوماً: أنت بالفعلِ تعرفُ ما تعرفُ، وهدفك هو معرفةُ ما يعرفه الآخرون؛ لذلك ابقَ صامتاً واستمع. لا تعرف أبداً ما الذي قد تتعلّمه.

خاصةً عندما تكون آخرَ شخصٍ يتحدّث، مثل بيزوس Bezos.