كيف تبني فريقاً ناجحاً لشركتك الناشئة بخطوات ذكية؟

في عالم ريادة الأعمال السّريع، يُعدّ اختيار الفريق المناسب وتحديد الأدوار بوضوحٍ من العوامل الحاسمة لنجاح الشّركة النّاشئة؛ فالفريق الأوّل يشكّل حجر الأساس، وتوزيع المهامّ بدقّةٍ يمنع اللّبس ويعزّز الانسجام. يشبه الأمر فرقةً موسيقيّةً: كلّ عضوٍ يجب أن يعرف دوره ليخرج اللّحن متناغماً لا فوضويّاً. وفي هذا التقرير، سنقدّم دليلاً عمليّاً لتكوين فريقٍ فعّالٍ باستخدام أدواتٍ واستراتيجيّاتٍ حديثةٍ، بما فيها الذكاء الاصطناعي؛ لننطلق سويّاً نحو بناء فريق الأحلام!

خطوات عملية لتحديد الأدوار الوظيفية بوضوح

بعد أن فهمنا أهميّة اختيار الفريق المناسب وتوزيع الأدوار بدقّةٍ، حان الوقت للانتقال إلى الجانب العمليّ: كيف نحدّد هذه الأدوار بوضوحٍ من اليوم الأوّل؟ إليك خطواتٌ عمليّةٌ تساعدك على بناء هيكلٍ وظيفيٍّ متينٍ منذ البداية. ^[1]

تحديد المهام الرئيسية والمجالات الوظيفية

ابدأ بحصر كلّ المهامّ الأساسيّة الّتي يتطلّبها مشروعك؛ فاسأل نفسك: ما المجالات المحوريّة لنجاح شركتي؟ قد تشمل الإجابة مثلاً تطوير المنتج أو الخدمة، أو التّسويق والمبيعات، أو العمليّات التّشغيليّة، أو الشّؤون الماليّة، أو خدمة العملاء... هذه المجالات ستكون بمثابة الأدوار الوظيفية الرّئيسيّة. على سبيل المثال، تحتاج شركةٌ تقنيّةٌ حتماً إلى من يقود تطوير المنتج (تقنيّاً وإداريّاً) وإلى من يدير التّسويق وتطوير العملاء.

توزيع المسؤوليات على المؤسسين أو تحديد المناصب المطلوبة

في المراحل المبكّرة، غالباً ما يتولّى المؤسّس أو المؤسّسون عدّة قبّعاتٍ، ومن المهمّ تقسيم تلك القبّعات وتحديد من سيكون المسؤول النّهائيّ عن كلّ مجالٍ.  على سبيل المثال، قد يتولّى أحد المؤسّسين دور الرّئيس التّنفيذيّ (CEO) المسؤول عن الرّؤية الاستراتيجيّة وثقافة الشّركة، فيما يتولّى آخرٌ دور المدير التّقنيّ (CTO) لقيادة تطوير المنتج والجوانب التّقنية. عادةً ما يملأ المؤسّسون مناصب قياديّةً كهذه في البداية، وهذا يساعد على توحيد الرّؤية وضمان أنّ القادة يفهمون كلّ تفاصيل المشروع.

كتابة وصف وظيفي واضح لكل دور

صغ وصفاً وظيفيّاً مكتوباً لكلّ وظيفةٍ يشمل مهامّها ومسؤوليّاتها وصلاحياتها؛ فوجود وصفٍ مكتوبٍ يساعد الجميع على الرّجوع إليه وضمان عدم تداخل الاختصاصات. ومن العناصر المفيدة الّتي يُنصح بتضمينها في الوصف: المسمّى الوظيفيّ، والمهامّ اليوميّة والمسؤوليّات الأساسيّة، ومؤشّرات الأداء المتوقّعة، والمؤهّلات أو المهارات اللّازمة. مثلاً، قد تكتب في وصف وظيفة “مدير المنتج” أنّه مسؤولٌ عن رسم استراتيجيّة المنتج وتنسيق تنفيذها بالتّعاون مع الهندسة والتّسويق، وأنّ نجاحه يُقاس بمعايير مثل رضى المستخدمين أو معدّل إطلاق الميّزات الجديدة.

استخدام أدوات توضيح الأدوار

يمكن الاستعانة بقوالب بسيطةٍ، مثل: مصفوفة المسؤوليّات (RACI) -وهي اختصار لـResponsible, Accountable, Consulted, Informed- لتحديد دور كلّ شخصٍ في كلّ مهمّةٍ أو قرارٍ. إذ تساعدك هذه المصفوفة على توضيح من المسؤول التّنفيذيّ المباشر (Responsible)، ومن لديه المساءلة النّهائيّة (Accountable)، ومن يمكن استشارته (Consulted)، ومن يجب إعلامه (Informed) في كلّ إجراءٍ.  على سبيل المثال: في قرار إطلاق حملةٍ تسويقيّةٍ جديدةٍ، قد يكون مدير التّسويق مسؤولاً (R) عن تنفيذ الحملة، والرّئيس التّنفيذيّ صاحب القرار الأخير (A)، وربّما تتم استشارة مدير المبيعات (C) وإبلاغ مدير المنتج (I) للاطّلاع والتّنسيق.

التأكد من عدم وجود فجوات أو تداخل

بعد توزيع المهامّ والأدوار، راجع الصّورة الكاملة للفريق؛ فهل هناك مجالٌ حيويٌّ بدون صاحب مسؤوليّةٍ واضحةٍ؟ هل هناك شخصان تم تكليفهما بمسؤوليّاتٍ متداخلةٍ قد تتضارب؟ عالج أيّ فجواتٍ بتوزيع مهامٍّ أو ازدواجيّةٍ في المهامّ بتعديل الوصف الوظيفيّ لضمان وضوح الحدود بين الأدوار. على سبيل الفكاهة، تأكّد أنّك لم تعيّن رئيسين لنفس العمل؛ فآخر ما تريده هو نزاعٌ على من يقود الدّفة بينما المركب يسير!

تعديل الأدوار بمرونة مع نمو الشركة

ما يناسب شركتك في مرحلةٍ مبكرةٍ قد يتغيّر مع توسّع الفريق. لذا، احرص على مراجعة هيكل الأدوار دوريّاً، وعند إضافة عضوٍ جديدٍ أو قسمٍ جديدٍ، حدّث خريطة المسؤوليّات. المرونة مهمّةٌ؛ فالشّركات النّاشئة تتطوّر بسرعةٍ وقد تظهر وظائفٌ جديدةٌ أو تنقسم أخرى، إذ إنّ المهمّ هو الاستمرار في وضوح الرّؤية: في أيّ لحظةٍ يجب أن يعرف كلّ عضوٍ دوره وحدود مسؤوليّاته، وكيف يساهم هذا الدّور في الصّورة الكبرى ورؤية الشّركة.

ومن الجدير بالذّكر أنّ كثيراً من الشّركات النّاشئة النّاجحة تبنّت مفهوم توزيع الأدوار حسب التّخصّصات الجوهريّة؛ هناك مقولةٌ شهيرةٌ بأنّه لبدء شركةٍ تقنيّةٍ ناجحةٍ تحتاج إلى 3 أنواعِ من الأشخاصٍ: المبادر التّجاريّ، والمبرمج المُبدع، والمصمّم المبتكر. الفكرة أنّ المبادر يركّز على دفع العمل تجاريّاً، مثل: المبيعات وجلب الصّفقات وتحريك الأمور، والمبرمج يبني المنتج والتّكنولوجيا (العمود الفقريّ التّقنيّ)، والمصمّم يهتمّ بجعل المنتج جذّاباً وسهل الاستخدام ويضفي لمسةً إبداعيّةً، بالطّبع يمكن تعديل هذه الأدوار وفق مجال عملك، لكنّها مثالٌ لطريقة تقسيم المهامّ بين مؤسّسين يمتلكون مهاراتٍ مختلفةً يكمّل بعضها بعضاً. ^[2]

كيفية اختيار أعضاء الفريق المناسبين

بعد رسم الهيكل الوظيفيّ وتحديد المناصب المطلوبة، يأتي التّحدّي التّالي: اختيار الأشخاص المناسبين لكلّ دورٍ؛ فالتّوظيف في شركةٍ ناشئةٍ ليس مجرّد ملء شواغر، بل هو انتقاء شركاء رحلةٍ يؤثّر كلٌّ منهم بشكلٍ جوهريٍّ على مسار الشّركة.

المهارات والخبرات الأساسية للدور

ابحث عن مرشّحين يمتلكون المهارات الفنيّة أو العمليّة المطلوبة للقيام بمهامّ الدّور بكفاءةٍ. لذلك، ضع قائمةً بالمهارات التّقنية أو التّخصصيّة لكلّ منصبٍ، مثلاً: خبرةٌ في إطارٍ برمجيٍّ معيّنٍ لمطوّر البرمجيّات، أو معرفةٌ في التّسويق الرّقميّ لخبير التّسويق. ولكن تذكّر أنّك في شركةٍ ناشئةٍ، ربّما لن تجد شخصاً خبيراً بكلّ شيءٍ، كما أنّك لا تملك ميزانيّةً لرواتب الخبراء الكبار. الحلّ هو: التّركيز على امتلاك المعرفة الأساسيّة والقدرة على التّعلّم، لذا وظّف أشخاصاً لديهم الحدّ الأدنى من التّأهيل المطلوب ويظهرون قابليّةً سريعةً للتّطوّر. تعشق الشّركات النّاشئة الموظّف الّذي يتعلّم أثناء الطّيران! كما يمكن تعزيز خبراتهم بالتّدريب أثناء العمل مع الوقت. ^[3]

التوازن والتكامل بين أعضاء الفريق

احرص على تحقيق تنوّعٍ في الخبرات والشّخصيّات بقدر احتياجات شركتك؛ يجب أن يشمل فريقك كلّ المهارات الرّئيسيّة الّتي يتطلّبها العمل، فإذا كان لديك خبيرٌ تقنيٌّ خارقٌ، ربّما تحتاج إلى عضوٍ آخر في التّسويق أو المبيعات لتحقيق التّوازن. تجنّب بناء فريقٍ كلّه نسخٌ متشابهةٌ منك؛ فالتّنوّع مدعاةٌ للقوّة والابتكار. على سبيل المثال، قد يكون لديك شخصٌ مبدعٌ في تطوير المنتج، ولكن ليس لديه ميلٌ كبيرٌ للتّفاصيل الماليّة عندها، يكون من المهمّ توظيف شخصٍ آخر شغوفٍ بالأرقام وإدارة الماليّات أو الاستعانة بخبرةٍ خارجيّةٍ في المحاسبة مؤقّتاً. فريقٌ متوازنٌ يعني تغطية جوانب الضّعف لدى كلّ فردٍ بقوّةٍ لدى آخر، وهكذا يسند الفريق بعضه البعض. ^[3]

الشغف والرؤية المشتركة

من أهمّ العوامل الّتي تميّز الموظّف المثاليّ لشركةٍ ناشئةٍ هو الشّغف بما تفعله الشّركة؛ فالمرشّح الّذي يؤمن برؤيتك ويشاركك الحماس لتحقيقها سيكون مستعدّاً لخوض التّحديّات معك خلال المقابلات، حاول قياس مستوى حماس المرشّح لفكرة مشروعك ولريادة الأعمال عامّةً؛ فهل يتألّق وجهه شغفاً عند الحديث عن رؤية الشّركة؟ الشّغف مهمٌّ خصوصاً لأنّ بيئة الشّركة النّاشئة تتّسم بصعوباتٍ وضغط عمل عالٍ أحياناً، ولن يصمد فيها إلّا من كان مؤمناً ومستمتعاً بالتّحدي وكما يُقال: “وظّف للشّغف ودرّب للمهارة” أي إنّ الحماس وقابلية التّعلّم قد يكونا أهمّ من الخبرة أحياناً.

التوافق الثقافي والقيمي

لا يكفي أن يكون المرشّح بارعاً في تخصصه؛ ينبغي أيضاً أن ينسجم مع ثقافة فريقك وقيم الشّركة. لذلك، ابحث عن أشخاصٍ يشاركونك المبادئ وأخلاقيّات العمل. مثلاً: إذا كانت ثقافة شركتك تشجّع المبادرة الفرديّة والعمل الذّاتي بدون كثيرٍ من الإشراف، فأنت تريد أعضاء فريقٍ قادرين على العمل بشكلٍ مستقلٍّ ومنضبطٍ، وإن كُنت تثمّن العمل الجماعيّ والتّعاون، فاحرص على ألّا تنضمّ إليك شخصيّةٌ أنانيّةٌ لا تؤمن بروح الفريق.

يمكنك تقييم التّوافق الثّقافيّ عبر أسئلةٍ في المقابلة عن بيئة العمل المفضلّة لدى المرشّح، وكيف يتعامل مع النّقد، وما هي قيمه المهنيّة. تلجأ بعض الشّركات النّاشئة لخطوةٍ إضافيّةٍ، مثل: إجراء لقاءٍ غير رسميٍّ (على فنجان قهوةٍ مثلاً) بين المرشّح وبقية أعضاء الفريق لمعرفة إن كان الكيمياء متبادلةً بينهم. تذكّر: المهارات يمكن تطويرها، لكن الشّخصيّة يصعب تغييرها؛ لذا اختر أشخاصاً ترتاح للتّعامل معهم وتثق بهم.

التحمّل والاستعداد لبذل الجهد 

بيئة الشّركات النّاشئة ليست وظيفةً اعتياديّةً من 5 إلى 9 ساعاتٍ. ومرشّحٌ مثاليٌّ هو من يدرك ذلك ومستعدٌّ لأن يبذل جهداً إضافيّاً عند الضّرورة ويتحمّل تقلّبات الرّحلة. في المراحل الصّعبة -مثلاً عند اقتراب إطلاق منتجٍ أو الوفاء بموعدٍ نهائيٍّ للمستثمرين- قد يتطلّب الأمر ساعات عملٍ طويلةً أو تأجيل الرّاحة الشّخصيّة؛ فهل المرشّح مستعدٌّ للتّضحية بقدرٍ معقولٍ في سبيل النّجاح المشترك؟

هذا لا يعني استغلال الموظّفين أو توقّع عملهم ليل نهارٍ، ولكن المرونة في أوقات الضّغط سمةٌ مهمّةٌ. ويمكنك استشفاف ذلك بسؤال المرشّح عن مواقف صعبٍة واجهها في عمله السّابق وكيف تعامل معها، أو رأيه في بيئة العمل في الشّركات النّاشئة وتوقّعاته منها.

حس المسؤولية والموثوقية

في الشّركات الصّغيرة، كلّ فردٍ له تأثيرٌ كبيرٌ؛ لذا تحتاج أن يكون المرشّحون أهلاً للثّقة ويشعرون بالمسؤوليّة تجاه نجاح الفريق ككلٍّ؛ فالموظّف النّاجح في شركةٍ ناشئةٍ هو من يتصرّف كأنّه شريكٌ في المشروع لا مجرّد منفّذ أوامر، لذلك ابحث عن دلائل على امتلاك المرشّح لهذه العقليّة. مثلاً، هل يذكر أنّه كان يبادر بحلّ المشاكل دون انتظار التّوجيه؟ هل يتحمّل أخطائه ويظهر تعلّمه منها؟ أيضاً، الموثوقيّة تعني الالتزام بالمواعيد وتعهّدات العمل، فلا مجال لشخصٍ يتخلّى عن المهمّات في منتصف الطّريق. يمكنك طلب مراجع من مدرائه السّابقين للتّأكّد من هذه النّقطة إن لزم الأمر.

الفضول وحب التعلم

تتطلّب الطّبيعة الدّيناميكيّة للشّركات النّاشئة أعضاء فريقٍ مرنين وقابلين للتّعلّم باستمرارٍ، كما أنّ المشاكل غير المتوقّعة تتطلّب حلولاً إبداعيّةً، لذا وجود عقلٍ فضوليٍّ يحبّ التّجربة والتّعلّم الذّاتيّ ميّزةً لا تقدّر بثمنٍ. اسأل المرشّح عن أحدث شيءٍ تعلّمه ذاتيّاً أو مبادرةٍ قام بها لتطوير مهارةٍ جديدةٍ؛ فالشّخص الّذي يتعلّم بشكلٍ مستمرٍّ سيكون أكثر قدرةً على مواكبة نموّ الشّركة والتّكيّف مع تغيّر الأدوار بمرور الوقت.

طرق فعّالة للعثور على المواهب

بعد أن عرفت ما الّذي تبحث عنه، أين تجد هؤلاء الأشخاص؟ من أفضل المصادر: التّوصيات الشّخصيّة وشبكة معارفك، كثيرٌ من الموظّفين المميّزين تم استقطابهم عبر ترشيحٍ من صديقٍ أو زميلٍ يعرف الشّركة وثقافتها؛ فاطلب من مجتمع روّاد الأعمال حولك أو أساتذتك الجامعيّين أو زملائك السّابقين أن يقترحوا عليك مرشّحين. والمصدر الثّاني هو: المنصّات المتخصّصة والتّوظيف الرّقميّ، فانشر إعلاناً واضحاً لدورك الوظيفيّ على مواقع التّوظيف العامّة والمتخصّصة، مثل: LinkedIn، واهتمّ أيضاً بمجتمعات ريادة الأعمال المحليّة، وحاضنات الأعمال؛ فقد تلتقي هناك شركاء أو موظّفين محتملين يشاركونك الشّغف. وإن لم تنجح هذه الوسائل، يمكن لاستشارة شركات توظيفٍ متخصّصةٍ أن تساعدك على العثور على مرشّحين يمتلكون الخبرات المطلوبة بمجال شركتك.

عملية تقييم صارمة

عند تضييق قائمة المرشّحين، استخدم مقابلاتٍ معمّقةً واختباراتٍ عمليّةٍ للتّقييم، ولا تكتفِ بمراجعة السيرة الذاتية؛ فقد لا تعكس الصّورة الكاملة. قم بإجراء مقابلاتٍ متعدّدةٍ تشمل: أسئلةً سلوكيّةً (Behavioral) لمعرفة طريقة تفكير المرشّح وتصرّفه في مواقفٍ معيّنةٍ، وجانبٍ عمليٍّ إن أمكن -مثل اختبار برمجةٍ مصغّرٍ للمطوّر أو طلب عيّنةٍ كتابيّةٍ لكاتب التّسويق. تعطيك المقابلات المعمّقة فرصةً لتقييم مهارات المرشّح وخبراته بشكلٍ أفضل، وللتّأكّد من ملاءمة شخصيّته لثقافة شركتك يمكّنك أيضاً استخدام فترةٍ تجريبيّةٍ قصيرةٍ -مثلاً مشروع لمدّة أسبوعين بأجرٍ- قبل التّعاقد النّهائيّ، لتقييم المرشّح على أرض الواقع في بيئة عملك.

باختيارك الأشخاص المناسبين، تكون قد قطعت شوطاً كبيراً نحو بناء فريق أحلامك. وكما يقول أحد روّاد الأعمال مازحاً: “وظّف ببطءٍ، وفارق بسرعةٍ” أي استثمر الوقت الكافي لإيجاد الشّخص المناسب من البداية، ولا تتردّد في إعادة النّظر إن اكتشفت أنّك اخترت الشّخص غير الملائم. القرار الخاطئ في التّوظيف مكلفٌ، لاسيما في شركةٍ ناشئةٍ صغيرةٍ، فاحرص على تقليل المخاطرة عبر عمليّة انتقاءٍ مدروسةٍ.

أحدث الاتجاهات والأدوات لاختيار الأدوار والأشخاص

لم يعد بناء الفريق المثاليّ يعتمد على الحدس وحده؛ هناك اليوم أدواتٌ تكنولوجيّةٌ متطوّرةٌ يمكنها مساعدة روّاد الأعمال في اختيار أفضل المرشّحين وتحديد الاحتياجات بدقّةٍ. وإليك أبرز الاتّجاهات والأدوات الحديثة: ^[4]

منصّات التوظيف الذكية وفلترة المرشحين بالذكاء الاصطناعي

تستخدم أنظمة تتبّع المتقدّمين (ATS) الحديثة تقنيات الذكاء الاصطناعي لتحسين عمليّة الفرز. على سبيل المثال، تستطيع بعض الأدوات تحليل السير الذّاتيّة آليّاً ومطابقتها مع الوصف الوظيفيّ لاختيار أفضل المرشّحين. كما تقدمّ منصّاتٌ خاصيّة التّحليلات التّنبؤيّة تتوقّع أيّ المرشّحين سيكونون الأكثر نجاحاً في دورٍ معيّنٍ بناءً على بياناتٍ متعدّدةٍ، فتقلّل هذه التّحليلات من تحيّز الاختيار البشريّ وتساعد على قرارات توظيفٍ أكثر موضوعيّةً كذلك، أنظمة -مثل "مانتل" (Manatal)- توظّف الذكاء الاصطناعي لترتيب المرشّحين وترشيح أفضلهم تلقائيّاً وفق معاييرك، وتوفّر أدواتٍ للتّعاون بين فريق التّوظيف، مثل: مشاركة الملاحظات وتقييم المرشّحين جماعيّاً.

مساعد التوظيف الافتراضي والمقابلات المدعومة بالذكاء الاصطناعي

تخيّل أن يكون لديك مساعد توظيف يعمل على مدار السّاعة للرّدّ على استفسارات المرشّحين وجدولة المقابلات الأوّليّة! هذا ما توفره أدواتٌ -مثل: "بارَدوكس" Paradox- وهي بوت مدعومٌ بالذكاء الاصطناعي يتولّى محادثة المرشّحين، وتنسيق مواعيد المقابلات، وحتّى القيام بفرزٍ أوّليٍّ من خلال طرح أسئلةٍ محدّدةٍ.

تضمن هذه التّقنية تواصلاً سريعاً مع المتقدّمين، ممّا يعطي انطباعاً جيّداً عن شركتك النّاشئة، وتوفّر ساعاتٍ من وقت فريقك كانت ستضيع في ترتيباتٍ إداريّةٍ. وباتت بعض أنظمة المقابلات بالفيديو تستخدم الذكاء الاصطناعي لتحليل تعابير الوجه ونبرة الصّوت للإشارة إلى سماتٍ شخصيّةٍ معيّنةٍ أو مدى التزام المرشّح، ولكن لا تزال هذه التّقنيات في بداياتها وأحياناً تثير جدلاً حول دقّتها وأخلاقيّتها. على أيّ حالٍ، فإنّ أتمتة المهامّ الرّوتينيّة في التّوظيف تمنحك وقتاً أكثر للتّركيز على التّقييم العميق والجوانب الاستراتيجيّة.

اختبارات وتقييمات مدعومة بالذكاء الاصطناعي

ظهرت أدوات تقييمٍ للمرشّحين تستخدم الذكاء الاصطناعي، لتقديم اختباراتٍ شخصيّةٍ ومعرفيّةٍ سريعةٍ تُعطيك صورةً عن أسلوب تفكير المرشّح وتوافقه مع الفريق. كما تستخدم بعض الشّركات النّاشئة ألعاباً أو سيناريوهاتٍ تفاعليّةٍ تقيس فيها جوانباً، مثل: القدرة على حلّ المشكلات أو العمل تحت الضّغط، ومن ثمّ يقارن النّتائج بنماذج النّجاح الموجودة. أيضاً، في التّقييمات التّقنيّة، قد يساعد الذكاء الاصطناعي في كشف التّشابه أو الغشّ في كود المتقدّم أو تحليل أسلوب كتابته للبرمجيّات.

تحليلات البيانات وقياس الفجوات في الفريق

على صعيد تحديد الأدوار المطلوبة، ظهرت منصّاتٌ تحلّل بيانات شركتكِ -مثل: حجم الأعمال، ومجال الصّناعة، وأداء الفريق الحاليّ- لتقترح عليك أين ينبغي أن تكون أوّلويّات التّوظيف. مثلاً، قد تشير التّحليلات أنّك تحتاج متخصّص تسويقٍ في المرحلة الحاليّة أكثر من حاجتك لمحلّل بياناتٍ، بناءً على مؤشّرات السوق. 

بعض الأدوات الدّاخليّة للشّركات الكبرى -والّتي تبدأ بالانتشار كخدماتٍ للشّركات الصّغيرة- تقوم بما يسمّى تحليل الشّبكات التّنظيميّة: تراقب تدفّق الاتّصال والتّعاون بين الموظّفين عبر البريد وأدوات الدّردشة، بشكلٍ آمنٍ ومجهولٍ، لتحديد من هم المحرّكون الأساسيّون في الفريق، ومن قد يكون معزولاً؛ فهذه المعطيات يمكن أن تساعد على إعادة توزيع الأدوار أو تحديد حاجات التّدريب للفريق الحاليّ. 

التركيز على تجربة المرشح 

من الاتجاهات الحديثة أيضاً تحسين تجربة المتقدّم لوظائف شركتك عبر التّكنولوجيا. مثلاً: باتت مواقع التّوظيف الخاصّة بالشّركات النّاشئة تستخدم واجهاتٍ تفاعليّةً، لجعل التّقدّم للوظيفة أمراً ممتعاً وجذّاباً. هذا مهمٌّ؛ لأنّ المواهب المميّزة لديها خياراتٌ عديدةٌ، فإن قدّمت لها تجربةً سلسةً ومحترفةً منذ لحظة التّقديم، فأنت تزيد من حماسها للانضمام إليك؛ فاستخدم صفحات هبوطٍ جذّابةً، وقدّم معلوماتٍ شفّافةً عن ثقافة شركتك، مثلاً: وثيقة قيم الفريق أو فيديو قصيرٍ من يوم عملٍ في الشّركة.

فكّر في إجراء اختبارٍ قصيرٍ على الموقع يُظهر للمرشّح ملاءمته للشّركة، مثل سؤال: "هل تصلح لتكون عضواً في فريقنا؟”. باتت هذه الأدوات الرّقميّة التّسويقيّة في التّوظيف ضروريّةً لجذب جيل الشباب من المبدعين.

استراتيجيات مبتكرة لتحفيز أعضاء الفريق

حسناً، لقد نجحت في جمع فريقٍ رائعٍ وواضح الأدوار. ولكن، التّحدّي الآن هو: الحفاظ على حماس هذا الفريق وتحفيزه باستمرارٍ، خاصّةً أنّ بيئة الشّركات النّاشئة مليئةٌ بالتّقلبات. قد تكون الميزانيّات محدودةً فلا يمكنك المنافسة برواتب فلكيّةٍ، وهنا يبرز دور التّحفيز غير الماديّ والجوانب النّفسيّة في إبقاء فريقك مشحوناً بالطّاقة الإيجابيّة. وفيما يلي استراتيجياتٌ مبتكرةٌ لتحفيز فريق عمل شركتك النّاشئة: ^{[5] [6]}

اشرح لماذا: اخلق شعوراً بالهدف والمعنى

من أهم محفّزات العمل شعور الفريق بأنّ لعملهم هدفاً يتجاوز الرّبح. ذكّرهم دائماً برسالة الشّركة ورؤيتها، وبيّن كيف يساهم كلّ فردٍ في تحقيق أثرٍ إيجابيٍّ، واجعلهم يرون أنّهم لا يؤدّون مهاماً فقط، بل يساهمون في تغييرٍ حقيقيٍّ. وفقاً لعالم النّفس دانيل بينك، الغاية هي أحد أهم محفّزات العمل إلى جانب الاستقلاليّة والإتقان، فاحرص على ترسيخ هذا المعنى في ثقافة شركتكَ.

منح الاستقلالية والثقة

امنح فريقك مساحةً من الحريّة ضمن نطاق مسؤوليّاتهم؛ فالثّقة في قراراتهم تعزّز الحافز الدّاخليّ لديهم، كما يمكن أن تكون الاستقلاليّة بسيطةً لكنّها فعّالةٌ، كالسّماح بتنظيم أوقات العمل أو اختيار أسلوب تنفيذ المهامّ. مثلاً، خصّصت إحدى الشّركات يوماً بلا اجتماعاتٍ أسبوعيّاً لزيادة التّركيز والإنتاجيّة. 

تعزيز ثقافة التعلم والنمو المستمر

يسعى الموهوبون دوماً للتّطوّر، وتوفير فرص التّعلّم لهم يعزّز ولاءهم. لذلك، خصّص وقتاً أو ميزانيّةً للتّدريب أو ورش العمل، أو شجّع التّعلّم الذّاتيّ داخل الفريق. مثلاً، أنتجت سياسة غوغل الشّهيرة بالسّماح بقضاء 20% من الوقت في مشاريع جانبيّةٍ  أفكاراً ناجحةً، مثل: "جيميل" (Gmail). ويمكنك ببساطةٍ تخصيص ساعةٍ أسبوعيّاً للتّعلّم أو تنظيم جلساتٍ يتبادل فيها الفريق المهارات.

التقدير والاعتراف بالإنجازات

لا شيء يحفّز مثل التّقدير الصّادق. لذلك، اجعل ثقافة الشّكر عادةً في فريقك، وكن سريعاً في الإشادة بالجهود المتميّزة، سواء بشكلٍ شخصيٍّ أو علنيٍّ. مثال بسيط: تصفيقٌ في اجتماعٍ لفردٍ أنجز مهمّةً بكفاءةٍ، أو رسالة شكرٍ مكتوبةٌ، إذ تزيد المكافآت المعنويّة اندماج الفريق بشكلٍ كبيرٍ، ووفقاً لتقريرٍ من McKinsey، يرفع الثّناء المشاركة بنسبة 55% ويقلّل من فقدان المواهب. كلمات التّقدير مجانيّةٌ، ولكن تأثيرها كبيرٌ.

بناء روح المجتمع والتواصل داخل الفريق

يرتبط الموظّفون أكثر بعملهم عندما يشعرون أنّهم جزءٌ من مجتمعٍ داخل الشّركة. لذلك، عزّز العلاقات الإيجابيّة من خلال نشاطاتٍ جماعيّةٍ بسيطةٍ، مثل: يوم ألعابٍ شهريٍّ أو غداء فريقٍ. حتّى التّقاليد الصّغيرة -كالاحتفال بأعياد الميلاد أو بدء الاجتماعات بنقاشٍ وديٍّ- تصنع فرقاً كبيراً؛ فالعلاقات الوديّة تخلق بيئة عملٍ محبّبةٍ وتشجّع على التّعاون والبقاء في وجه التّحديّات.

إتاحة التواصل المفتوح والشفافية

كُن قائداً يستمع ويشارك المعلومات؛ فإحساس الموظّفين بأنّ صوتهم مسموعٌ ومشاركتهم في صنع القرار أينما أمكن يحفّزهم جدّاً. اعقد اجتماعاتٍ دوريّةً تُطلع فيها الجميع على مستجدّات الشّركة (التّقدّم، التّحديّات، الأهداف القادمة) بشّفافيّةٍ، وشجّع نقاشاتٍ مفتوحةً وأظهر تقبّلك للأفكار والانتقادات البنّاءة؛ فمثل هذه الشّفافيّة تبني الثّقة والثّقة تولّد الحماس. 

نماذج التحفيز الكلاسيكية بحلة جديدة

يمكنك الاستفادة من نظريّات التّحفيز مثل نظرية هيرزبيرج، الّتي تفرّق بين عوامل تمنع عدم الرّضا كالراتب، وعوامل تحفّز فعليّاً كالإنجاز والتّقدير. وركّز على العوامل الدّافعة: امنح الفريق تحديّاتٍ، وصلاحيّاتٍ، واعترافاً بالنّجاح. كذلك، كسر الرّوتين عبر تنويع المهامّ يعزّز الشّغف ويطوّر المهارات، مثل إشراك الأفراد في مجالاتٍ خارج دورهم المعتاد لفهمٍ أوسع للمشروع.

الاهتمام بالجوانب الإنسانية

تذكّر أنّ الموظّف إنسانٌ لا آلةً، وظروفه الشّخصيّة تستحقّ المراعاة. لذلك، فإنّ دعم الفريق في الأوقات الصّعبة -كالتّعامل بمرونةٍ مع ظرفٍ صحيٍّ أو عائليٍّ-يعزّز الانتماء الحقيقيّ؛ فاسألهم دوريّاً عن رضاهم وتجنّب الإرهاق، وأعد توزيع العمل عند الحاجة. بيئةٌ تراعي الصّحة النّفسيّة، وتشجّع التّوازن، تصنع فريقاً أكثر ولاءً وإنتاجيّةً على المدى الطّويل.

أمثلة من الواقع

لا شيء يوضّح فعاليّة نصائح بناء الفريق مثل قصص الشّركات النّاشئة الّتي طبّقتها وحقّقت نجاحاً. لذلك، دعونا نلقي نظرةً على أمثلةٍ واقعيّةٍ ملهمةٍ:

منصة "إير بي إن بي" (Airbnb): تنوّع الأدوار والمؤهّلات لدى المؤسّسين

عندما أسّس بريان تشيسكي وجو جبيا منصة إير بي إن بي عام 2008، كانا صديقين يمتلكان خلفيةً في التّصميم، وانضمّ إليهما لاحقاً ناثان بليتشارتشيك بخلفيّةٍ في هندسة البرمجيّات ليكمل فريق المؤسّسين، لعب الأوّلان دور المصمّمين الّذين اهتموا بتجربة المستخدم والعلامة التّجاريّة، بينما تكفّل ناثان ببناء المنصّة تقنيّاً كمديرٍ تقنيٍّ (CTO). 

هذا التّوزيع للأدوار -ثنائي تصميم مبتكرٍ + خبيرٍ تقنيٍّ- إلى جانب رؤيةٍ مشتركةٍ بينهم، كان وصفةً ناجحةً؛ فكلٌّ منهم عرف موقعه: لم يتقاتلوا على القيادة بل تكاملوا، فكان لديهم منتجٌ ذو واجهةٍ جذّابةٍ وموثوقيّةٍ تقنيةٍ عاليةٍ في آنٍ واحدٍ. يعلّق محلّلو ريادة الأعمال أن سرّ نجاح الكثير من فرق المؤسّسين هو وجود مزيجٍ متكاملٍ من المهارات مع تحديدٍ واضحٍ لمسؤوليّة كلّ شريكٍ واحترامٍ متبادلٍ.

منصة "سناب سات" (Snapchat): دمج الخبرات التقنية والإبداعية

مثالٌ آخر هو سناب شات، منصّةٌ أسّسها ثلاثة طلّابٍ من جامعة ستانفورد (إيفان شبيغل، ريجي براون، بوبي ميرفي) عام 2011. جاء شبيغل وبراون بفكرةٍ إبداعيّةٍ لرسائل تختفٍّ، وركّزا على جانب التّصميم والتّسويق لتطبيقٍ يجذب الشّباب، ثم أحضرا صديقهما ميرفي ليكون المبرمج الّذي يحوّل الفكرة إلى منتجٍ فعليٍّ.

حقّق هذا الثّلاثي (مصمم/مسوّق + مصمم/مسوّق + مبرمج) نجاحاً ساحقاً، رغم أنّ أحدهم (براون) غادر مبكّراً إثر خلافاتٍ تمت تسويتها لاحقاً. والعبرة هنا: جمع الخبرات المختلفة (تسويق إبداعيّ + تقنيّة) صنع منتجاً يجمع بين الشّكل الجذّاب والوظيفة العمليّة، وهو ما يحتاجه أي تطبيقٍ مستهلكٍ. كما تُظهر القصّة أهميّة الاتّفاق منذ البداية على أدوار المؤسّسين؛ فقد أدّى الغموض إلى نزاعٍ قانونيٍّ لاحقٍ مع براون حول ملكيّة الفكرة.

لو وثِّق الأدوار والملكيّة بوضوحٍ منذ البداية لربّما تجنّبوا ذلك. لكن بالرّغم من هذا، استطاع سناب شات النّجاح بسرعةٍ لأنّ روح الفريق الأساسيّة كانت قائمةً على شغفٍ مشتركٍ بالمنتج وتقسيمٍ -ولو كان غير رسميٍّ- للأدوار: شبيغل كرئيسٍ تنفيذيٍّ يهتمّ بالنّموّ والتّسويق، وميرفي كمسؤولٍ تقنيٍّ. وها هي الشّركة اليوم واحدةٌ من عمالقة التّواصل الاجتماعيّ.

شركة "بافر" (Buffer): تحفيز الموظفين عبر ثقافة فريدة

شركة بافر -تطبيق لإدارة المحتوى على وسائل التّواصل- ليست ناشئةً حديثةً جدّاً لكنّها اشتهرت بثقافةٍ تنظيميّةٍ مميّزةٍ حافظت بها على فريقٍ صغيرٍ وفعّالٍ. تعتمد بافر على شفافيّةٍ كاملٍة، مثلاً: جميع الرّواتب معلنةٌ داخليّاً وربمّا للعامّة، ويعرف كلّ موظّفٍ موقف الشّركة الماليّ بشكلٍ مفتوحٍ. خلقت هذه الشّفافيّة مستوىً عالٍ من الثّقة والتّحفيز؛ فالكلّ يشعر بملكيّةٍ مشتركةٍ للمشروع. 

كما تتبّع بافر سياسة العمل عن بعد 100% منذ تأسيسها، مع إعطاء موظّفيها مرونةً هائلةً في جدولهم، إضافةً إلى ميّزة إجازةٍ غير محدودةٍ (Unlimited PTO)، حيث يقرّر الموظّف مقدار الإجازة المناسبة له طالما يحقّق أهدافه.

قد يظنّ البعض أنّ هذه سياسةٌ خطرةٌ، لكن بافر وجدت أنّها تشجّع المسؤوليّة الذّاتيّة وتجعل الموظّفين أكثر ولاءً للشّركة. والنّتيجة أنّ لدى بافر فريقاً ملتزماً جدّاً، ومعدّل دوران موظّفين منخفضاً بالرّغم من المنافسة على المواهب في مجالهم. الدرس المستفاد: أحياناً يكون الابتكار في ثقافة الشّركة ذاته -كالشّفافية والمرونة القصوى هنا- وسيلةً قويّةً لتحفيز الفريق والحفاظ عليه.

تُظهر التّجارب أن سرّ النّجاح يكمن في الفريق، من اختيار الأفراد المناسبين إلى بناء ثقافةٍ تحفيزيّةٍ فريدةٍ؛ فالشّركات الّتي تزدهر هي من تعامل فريقها كأغلى أصولها. ومع التزامك بهذه المبادئ، ستكون على طريق بناء فريقٍ قويٍّ يقود شركتك للنّجاح. فكّر في فريقك كآلةٍ متناسقةٍ: كل ترسٍ يؤدّي دوره، ومع التّحفيز والتّقدير، تنطلق شركتك بكفاءةٍ نحو أهدافها.
 

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال

انضم الآن