الذكاء الاصطناعي الوكيل يدخل الشركات.. هل نحن أمام موظف رقمي أم نظام تشغيل جديد للأعمال؟

يدخل الذكاء الاصطناعي الوكيل إلى الشركات بوصفه المرحلة التالية بعد أدواتالذكاء الاصطناعي التوليدي وروبوتات الدردشة. ففي حين كانت الموجة الأولى تقوم غالباً على نموذج ينتظر سؤال المستخدم ثم يردّ عليه، يتحرك الذكاء الاصطناعي الوكيل نحو نموذج أكثر استقلالية، يستطيع التخطيط، وتنفيذ خطوات متعددة، والتفاعل مع الأنظمة الرقمية، واتخاذ إجراءات داخل سير العمل. لذلك، لم يعد النقاش يدور فقط حول “موظف رقمي” يساعد الفرد، بل حول احتمال نشوء طبقة تشغيل جديدة تعيد تنظيم العمل بين الإنسان والآلة.

تعرّف Gartner وكلاء الذكاء الاصطناعي باعتبارهم كيانات برمجية مستقلة أو شبه مستقلة تستخدم تقنيات الذكاء الاصطناعي للإدراك، واتخاذ القرار، وتنفيذ الأفعال، وتحقيق أهداف داخل بيئات رقمية أو مادية. وتضع الشركة وكلاء الذكاء الاصطناعي و”البيانات الجاهزة للذكاء الاصطناعي” بين أسرع الابتكارات تقدماً في دورة الضجيج الخاصة بالذكاء الاصطناعي لعام 2025، مع تحذير واضح من أن القيمة لن تتحقق تلقائياً، بل ستحتاج إلى حالات استخدام مرتبطة بالأعمال وبنية تحتية مناسبة وتنسيق وثيق بين فرق التقنية والإدارات التشغيلية.

وتشير التوقعات إلى أن هذا التحول يتقدم بسرعة داخل برمجيات المؤسسات. فقد توقعت Gartner أن 40% من تطبيقات الشركات ستضم وكلاء ذكاء اصطناعي متخصصين بالمهام بحلول نهاية 2026، ارتفاعاً من أقل من 5% في 2025. ولا ترى الشركة أن الأمر مجرد تحسين لأدوات الإنتاجية الفردية، بل انتقال من التطبيقات التي تساعد الموظف إلى منصات تنسق العمل بين الإنسان والوكيل الرقمي، ثم بين وكلاء متعددين داخل بيئات العمل.

هذا الفرق جوهري. فالمساعد الذكي قد يكتب بريداً، أو يلخص اجتماعاً، أو يقترح رداً على عميل. أما الوكيل الذكي فقد يتابع طلباً، ويفحص بياناته، ويراجع سياسة الشركة، ويقترح إجراءً، وربما ينفذه ضمن صلاحيات محددة. في خدمة العملاء، مثلاً، تتوقع Gartner أن يتمكن الذكاء الاصطناعي الوكيل بحلول 2029 من حل 80% من المشكلات الشائعة دون تدخل بشري، مع خفض التكاليف التشغيلية بنسبة 30%. وهذا يوضح لماذا تنظر الشركات إلى الوكلاء بوصفهم عنصراً تشغيلياً لا مجرد واجهة محادثة.

لكن تسمية الوكيل الذكي بـ”الموظف الرقمي” قد تكون تبسيطاً مخلاً. فالموظف يملك حكماً إنسانياً، ومسؤولية أخلاقية، وفهماً اجتماعياً أوسع من تنفيذ خطوات داخل نظام. أما الوكيل فيعمل ضمن هدف، وصلاحيات، وبيانات، وقواعد. لذلك، تبدو الفكرة الأقرب أن الذكاء الاصطناعي الوكيل يتحول إلى طبقة تشغيلية جديدة داخل المؤسسة، لا تحل محل البشر بالكامل، لكنها تغيّر طريقة توزيع المهام، وتعيد تعريف العلاقة بين التطبيقات، والبيانات، والقرارات اليومية.

وتدعم نتائج McKinsey هذا الاتجاه؛ إذ تشير إلى أن 23% من المؤسسات بدأت توسيع أنظمة ذكاء اصطناعي وكيل في جزء من أعمالها، بينما بدأت 39% أخرى التجربة. ومع ذلك، لا يزال الاستخدام الواسع محدوداً، إذ إن معظم الشركات التي توسع الوكلاء تفعل ذلك في وظيفة أو وظيفتين فقط، ولا تتجاوز نسبة من يوسعونها داخل أي وظيفة محددة 10%. وهذا يكشف أن السوق يتقدم، لكنه لم يصل بعد إلى النضج الكامل.

وتفتح هذه المرحلة أسئلة صعبة حول الصلاحيات والمساءلة. فإذا نفذ وكيل ذكاء اصطناعي قراراً خاطئاً، فمن المسؤول: الفريق الذي صممه، أم المدير الذي منحه الصلاحية، أم مزود النظام؟ وإذا تواصل وكلاء متعددون عبر تطبيقات مختلفة، كيف يمكن تتبع القرارات ومنع تضاربها أو خروجها عن السياسة الداخلية؟ لذلك، لن يكون نجاح الذكاء الاصطناعي الوكيل مرتبطاً بقوة النموذج فقط، بل بقدرة الشركات على بناء حوكمة دقيقة، وربط الوكلاء بسير عمل واضح، وتحديد حدود التدخل البشري عند القرارات الحساسة.