إدارة التغيير: كيف تتجاوز الشركات تحديات التحول في بيئات العمل؟

يُعدّ إدخال واستخدام الذكاء الاصطناعي في بيئات العمل أحدث التّغيّيرات الكبرى الّتي اضطرّ أصحاب العمل والموظّفون إلى التّعامل معها، وإلّا فإنّهم معرّضون للتّخلف عن الرّكب. ومع ذلك، تكشف بياناتٌ جديدةٌ أنّ كثيراً من الموظّفين يرون أنّ أصحاب الأعمال غالباً ما يقصّرون في إدارة التّغيّيرات الّتي يقدّمونها، ما يؤدّي في النّهاية إلى نتائج أقلّ فاعليّةٍ وعائد استثمارٍ منخفضٍ.

ويأتي ذلك كنتيجةٍ شاملةٍ لما أظهره "استطلاع إدارة التغيير 2025" الذي أجرته شركة الاستشارات (Eagle Hill)، والّذي شمل 1,448 موظّفاً بدوامٍ كاملٍ حول مدى كفاءة شركاتهم في الإشراف على التّحوّلات في التّنظيم، وترتيبات العمل، والتّقنيات الجديدة. وبينما قال 63% من المشاركين إنّ أماكن عملهم شهدت تغيّيراتٍ كبيرةً خلال العام الماضي، تفاوتت الآراء بشكلٍ ملحوظ حول كيفيّة إدارة هذه التّغيّيرات وقيمة نتائجها. وأفاد ثلث المشاركين فقط أنّ التّعديلات الّتي شاركوا فيها كانت تستحقّ الجهد، فيما وصف كثيرون نتائجها بالسّلبيّة.

وقد أشار العديد من الموظّفين إلى أن التّغيّيرات الإداريّة في أماكن العمل قللت من كفاءتهم، وزادت أعباءهم، ورفعت مستويات التّوتر لديهم، ممّا أدّى إلى أن جهود الابتكار لم تحقّق التّحسينات المرجوّة.

وشملت هذه التّغيّيرات إدخال تقنياتٍ جديدةٍ مثل الذكاء الاصطناعي، وإطلاق منتجاتٍ أو مشاريع جديدةٍ، وتغيير متطلّبات العودة إلى المكتب، وزيادة أو تقليل عدد الموظّفين، وخفض التّكاليف، وتغيير ثقافة الشّركة، والتّكيّف مع الاستحواذ على أعمالٍ أخرى أو التعرض لملكيّةٍ جديدةٍ. وقد وجد الموظّفون في كثيرٍ من الأحيان أنّ هذه الإجراءات كانت أكثر إرباكاً من كونها منتجةً، ويرجع ذلك بدرجةٍ كبيرةٍ إلى ضعف إدارة التّغيّير.

وقد تعدّدت الأسباب الّتي دفعت المشاركين إلى الاعتقاد بأنّ أصحاب العمل لم يستثمروا بشكلٍ كاملٍ في تغيّيرات أماكن العمل، سواء كانت كبيرةً أو محدودةً. وأشار 27% منهم إلى أنّ المشكلة الأساسيّة تكمن في أنّ الشّركات لم تعطي الأوّلوية للتّغييرات الّتي رأى الموظّفون أنّها الأكثر أهميّةً. ومن هناك، سجل المشاركون قصوراً في إدارة التّحوّلات، ودعم الموظفين أثناء التّكيف مع التّغيّير، ومراقبة التّقدّم في الهياكل والأساليب أو التّقنيات الجديدة لتقييم مدى التزام الموظّفين.

وفي هذا السّياق، شعر معظم الموظّفين أنّ أصحاب العمل لم يستمعوا إليهم عند تحديد التّغيّيرات الأكثر إلحاحاً، بينما ذكر 40% أنّ مدخلاتهم تم تجاهلها عند الشّروع في المبادرات وتنفيذها.

وعلّقت ميليسا جيزيور، رئيسة ومديرة تنفيذيّة لشركة Eagle Hill Consulting، على النّتائج قائلة: "تقدّم المؤسّسات تغييراتٍ مهمة لكنها تفشل في إشراك الموظفين في هذه الرحلة". وأضافت: "المفتاح لنجاح التغيير لا يكمن فقط فيما تغيره، بل في الطريقة التي تُنفَّذ بها هذه التغييرات. عندما يواجه الموظفون زيادة في عبء العمل والتوتر دون دعم كافٍ، فإن ذلك يؤثر بشكل مباشر على فعالية جهود التغيير. الاستراتيجيات الذكية والفعالة لإدارة التغيير تضمن إشراك الموظفين طوال الطريق."

ولتسهيل هذا الأمر، قدّمت Eagle Hill نصائح لأصحاب الأعمال حول كيفيّة تعظيم نتائج تغييرات مكان العمل، سواء الّتي يفرضونها هم أو تلك النّاتجة عن قوى خارجيّةٍ مثل التّكنولوجيا الحديثة، أو تحدّيات القطّاع، أو تغيّرات الملكيّة.

وأوّل هذه النّصائح هو منح الوقت الكافي لتطبيق التّغيّيرات، وربّما على مراحل، ممّا يسمح بالتّواصل الفعّال، والدّعم المستمرّ، والإشراف على اعتماد الموظّفين للتّغيّيرات. وكجزءٍ من ذلك، يمكن تخفيف عبء العمل مؤقّتاً أثناء التّكيّف مع الممارسات والهياكل والأدوات الجديدة.

ثانياً، ينبغي للقادة الاستمرار في التّفاعل مع الموظّفين أثناء اجتيازهم مرحلة التّغيّير، والتّأكّد من فهمهم لأسباب الابتكار ووضوح النّتائج المرجوّة. ويركّز التّقرير على ضرورة ربط جميع التّغيّيرات بالنّتائج المنشودة، وتذكير أصحاب الأعمال بأنّ "التّحوّل الحقيقيّ يتطلّب روايةً مستمرّةً: رسائل تربط الاستراتيجيّة بالهدف، مخصّصةً للفرق، ومعزّزةً عبر جميع القنوات".

وأخيراً، يجب إدراك أنّ معظم أماكن العمل الحديثة تُشكَّل بواسطة الفرق الّتي تقود النّشاط والنّجاح الأكبر. وتأتي المبادرات الكبيرة من القمّة، لكنّ نجاحها يعتمد على تبنّي القاعدة لها. ولهذا السّبب، وجد الاستطلاع أنّ العديد من الموظّفين يرغبون في لعب دورٍ أكبر في التّغيّيرات الّتي تقرّر الإدارة الشّروع فيها.

ويخلص التّقرير إلى القول: "يُختبر التّغيير بشكلٍ جماعيٍّ، وليس فرديّاً. هذا يعني أن الفريق، وليس الهيكل التّنظيميّ، يجب أن يكون الوحدة الأساسيّة للتّغيير".

هذه المقالة بقلم بروس كروملي (Bruce Crumley)، وقد نُشرت في الأصل على موقع Inc.com.