أخطاء شائعة عند تعيين خليفة للقائد... كيف تتجنبها؟

تعدّ عمليّة اختيار خليفة القائد من أدقّ المراحل الاستراتيجيّة الّتي تواجهها المؤسّسات عند انتقال القيادة، إذ تحدّد هذه العمليّة غالباً مصير الشّركة، فإمّا أن تدفعها نحو الاستمراريّة والازدهار، أو أن توردها موارد الاضطراب والانحدار. ويقصد بخليفة القائد ذلك الشّخص الّذي يتولّى موقع المدير التّنفيذيّ أو القائد العامّ عند مغادرة سلفه، سواءٌ كان ذلك بسبب التّقاعد أو الانتقال أو الإعفاء. ومع أنّ هذا الانتقال يفترض أن يكون لحظة تجديدٍ واستمراريّةٍ، فإنّ المؤسّسات كثيراً ما تقع في أخطاءٍ تنظيميّةٍ وإداريّةٍ تجعل منه مصدر أزمةٍ بدلاً من كونه خطوةً نحو التّطوّر والنّموّ.

أخطاء شائعةعند تعيين خليفة للقائد

تواجه المؤسّسات عند انتقال القيادة تحدّياً مصيريّاً يتمثّل في اختيار خليفة القائد المناسب، لأنّ قراراً واحداً خاطئاً في هذا التّوقيت قد يربك استقرار الشّركة ويقوّض مسيرتها. لذلك، يجب أن تدرك المؤسّسات الأخطاء الشّائعة الّتي تتكرّر في عمليّة الخلافة، وأن تتجنّبها بوعيٍ وتخطيطٍ محكمٍ لضمان استمرار النّجاح القياديّ.

غياب الرؤية الطويلة في التخطيط لخلافة القائد

يؤجّل كثيرٌ من القادة التّفكير في خلافتهم إلى آخر لحظةٍ، فيتعاملون مع تعيين خليفة القائد وكأنّه استجابةٌ لطارئٍ وليس خطوةً استراتيجيّةً مدروسةً. ونتيجةً لذلك، تواجه المؤسّسة بفجوةٍ إداريّةٍ حادّةٍ عند رحيل القائد، إذ يترك الفريق في حالة ارتباكٍ وضياع اتّجاهٍ.

ولأنّ القيادة لا تبنى على الارتجال، ينبغي أن تخطّط المؤسّسات مبكّراً لعمليّة الخلافة، فتضع خطّةً بديلةً واضحةً تتضمّن تحديد المرشّحين المحتملين، وتأهيلهم عبر برامج تطويرٍ قياديٍّ حقيقيّةٍ، وتموينهم بالفرص الكافية لاكتساب الخبرة الميدانيّة قبل لحظة الانتقال. فحين تصاغ الرّؤية بوعيٍ، تخفّف المفاجآت وتتهيّأ المؤسّسة لاستقبال قائدها الجديد بسلاسةٍ وثقةٍ. ^[1]  

تجاهل الكفاءات الداخلية والاعتماد المفرط على التوظيف الخارجي

تبحث بعض المؤسّسات عن التّغيير عبر استقطاب قائدٍ من الخارج، لكنّها تهمل في المقابل المواهب الدّاخليّة الّتي نشأت داخل بيئتها وفهمت ثقافتها وقيمها. هذا الخطأ لا يضعف فقط الرّوح المعنويّة لدى الموظّفين، بل يشعرهم بأنّ الولاء والاجتهاد لا يكافآن، ممّا يخلق فجوةً نفسيّةً يصعب رأبها لاحقاً. لهذا، من الأفضل أن تراجع المؤسّسة مخزونها القياديّ الدّاخليّ أوّلاً قبل أن تلتجئ إلى التّعيين الخارجيّ، وأن تنشئ برامج إعدادٍ متواصلةٍ لتأهيل القادة المستقبليّين؛ فحين يأتي خليفة القائد من داخل المنظّمة، تتعزّز الثّقة والاستقرار، وتصبح عمليّة الانتقال القياديّ أكثر سلاسةً وفاعليّةً.

المبالغة في الاعتماد على الولاء بدلاً من الكفاءة

يخطئ بعض القادة حين يفضّلون الولاء الشّخصيّ على الكفاءة المهنيّة في اختيار خليفة القائد؛ فحين يعيّن القائد الجديد بناءً على قربه من القيادة السّابقة وليس على قدراته الحقيقيّة، تفقد المؤسّسة روح المبادرة وتتحوّل مع الوقت إلى كيانٍ جامدٍ يخشى التّغيّر. ومتى حلّ الولاء محلّ الكفاءة، ضاعت المهنيّة وتراجعت القيم الأصليّة للقيادة.

ولأنّ القيادة الفعّالة تقوم على الجدارة والإنجاز لا على العلاقات والمحاباة، يجب أن تبنى عمليّة الاختيار على معايير دقيقةٍ تشمل مهارات التّحليل واتّخاذ القرار والتّواصل الفعّال وإدارة الفرق؛ فعندما يتوازن الولاء مع الكفاءة، يتحقّق الاستقرار القياديّ وتحتفظ المؤسّسة في الوقت نفسه بقدرتها على التّجدّد والإبداع. ^[2]  

تجاهل ثقافة المؤسسة في عمليّة الاختيار

يعيّن أحياناً قائدٌ جديدٌ يمتلك خبرةً إداريّةً واسعةً، ولكنّه لا ينسجم مع ثقافة الشّركة أو أسلوب عملها، فينشأ صراعٌ خفيٌّ بين القيادة الجديدة والفريق الحاليّ، ويفضي ذلك إلى تراجع الأداء وتفكّك الانسجام الدّاخليّ. ومتى تصادمت القيم مع الأشخاص، فسدت البيئة العمليّة وتعطّلت الكفاءة. ولأنّ الثّقافة التّنظيميّة تجسّد روح المؤسّسة وهويّتها، ينبغي أن يراعى عند اختيار خليفة القائد مدى توافقه مع قيمها ومبادئها؛ فالقائد الجديد لا يطلب منه أن يكرّر تجربة من سبقه، بل أن يحترم الإطار الثّقافيّ الّذي بنيت عليه المؤسّسة ويطوّره من الدّاخل بوعيٍ وتدرّجٍ واستمراريّةٍ.

غياب الشفافية والتواصل أثناء عملية الخلافة

حين تدار عمليّة تعيين خليفة القائد بسرّيّةٍ مطلقةٍ، تنتشر الإشاعات ويعمّ القلق بين الموظّفين، فيتراجع الالتزام ويضعف الإحساس بالانتماء. ومع غياب الوضوح، يتّسع مجال التّأويل وتنشأ حالةٌ من الغموض تهدّد الاستقرار الإداريّ. ومن هنا، يجب أن تدار عمليّة الخلافة بشفافيّةٍ مسؤولةٍ تراعي حساسيّة الموقف من دون إهمال مبدإ المشاركة. ويستحسن أن يعلن الإطار العامّ للخطّة الزّمنيّة، وأن ينظّم حوارٌ تدريجيٌّ بين القيادتين السّابقة والجديدة لتخفيف الفجوات النّفسيّة وضمان انتقالٍ سلسٍ ومتّزنٍ.

إهمال إعداد القائد الجديد بعد التعيين

يظنّ بعض المديرين أنّ مهمّتهم تنتهي بمجرّد تعيين خليفة القائد، غير أنّ المرحلة الأصعب تبدأ بعد ذلك، إذ يحتاج القائد الجديد إلى فترة تهيئةٍ وتوجيهٍ تساعده على فهم المنظومة الدّاخليّة وبناء علاقاتٍ متينةٍ مع الفريق التّنفيذيّ. وعندما تهمل المؤسّسة هذه المرحلة، يجد القائد الجديد نفسه معزولاً في بيئةٍ لا يتقن التّعامل معها، فيضعف ثقته وتضطرب قراراته. لذلك، يجب أن تخصّص المؤسّسات برامج إرشادٍ ودمجٍ منظّمةٍ ترافق القائد منذ اليوم الأوّل، وتتيح له فرص التّفاعل المستمرّ مع الإدارة العليا لضمان انطلاقه من موقع قوّةٍ وثقةٍ.

تجاهل تقييم الأداء أثناء مرحلة الانتقال

يعدّ التّقييم المستمرّ أداةً حيويّةً لنجاح عمليّة خلافة القائد، لأنّه يساعد على رصد الأداء وتعديل المسار قبل تفاقم الأخطاء. وعندما تهمل المؤسّسة هذه الخطوة، تستمرّ الأخطاء دون تصحيحٍ وتهدر الموارد من غير نتائج ملموسةٍ. ولتجنّب ذلك، يجب وضع مؤشّرات أداءٍ واضحةٍ للقائد الجديد خلال الأشهر الأولى من تولّيه المنصب، على أن تستخدم التّغذية الرّاجعة كوسيلةٍ للدّعم والتّطوير وليست للمحاسبة العقابيّة؛ فالتّقييم البنّاء يساعد القائد على التّكيّف بسرعةٍ ويثبّت أسس نجاحه في المرحلة المقبلة.

الخاتمة

يثبت الواقع العمليّ أنّ نجاح عمليّة تعيين خليفة القائد لا يتحقّق بالصّدفة، بل بالتّخطيط الواعي والإعداد المسبق والتّقييم المتواصل؛ فالقائد الجديد ليس بديلاً عن سلفه، بل هو حلقةٌ في مسارٍ تطوّريٍّ يقود المؤسّسة نحو مرحلةٍ جديدةٍ من النّضج والابتكار.

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال

انضم الآن