لماذا أصبحت الحوكمة أهم من الحجم داخل الشركات العائلية؟

لم يعد حجم الشركات العائلية وحده دليلاً كافياً على قوتها واستدامتها كما كان في السابق. فلفترة طويلة، ارتبط النجاح داخل هذا النوع من الشركات بطول التاريخ التجاري، واتساع النشاط، والحضور الإقليمي، وعدد القطاعات التي تعمل فيها المؤسسة. لكن مع تغيّر طبيعة الأسواق وتعقّد بيئات الأعمال، لم يعد النمو وحده كافياً لضمان الاستقرار أو الاستمرار بين الأجيال. فكلما كبرت الشركات العائلية، تضاعفت معها تعقيدات الملكية، والخلافة، واتخاذ القرار، وتوزيع الأرباح، ودخول الأجيال الجديدة إلى المشهد الإداري والاستثماري.

لهذا، أصبحت الحوكمة اليوم أكثر أهمية من الحجم نفسه. ليس لأنها بديل عن التوسع، بل لأنها الإطار الذي يحمي هذا التوسع من التحول إلى عبء داخلي يهدد استقرار الشركة ومستقبلها.

وتواجه الشركات العائلية تحدياً لا تعيشه الشركات التقليدية بالطريقة ذاتها. فهي لا تدير أعمالاً تجارية فقط، بل تدير أيضاً علاقات عائلية متشابكة، وتوقعات أجيال مختلفة، وحقوق ملكية، وإرث مؤسس، وطموحات أبناء وأحفاد قد لا يتفقون دائماً على الاتجاه نفسه. ومع توسع النشاط وتعقّد الهيكل الإداري، يصبح الاعتماد على العلاقات الشخصية والثقة غير الرسمية أقل قدرة على ضبط القرارات المصيرية.

وتشير Deloitte في تقريرها حول الشركات العائلية لعام 2025 إلى أن أبرز التحديات الحوكمية التي تواجه هذه الشركات عالمياً تتمثل في غياب الوضوح حول سلطة اتخاذ القرار بنسبة 37%، والتخطيط لتعاقب القيادة بنسبة 36%. وهذه الأرقام تكشف أن التهديد الحقيقي لا يأتي فقط من تقلبات السوق أو المنافسة الخارجية، بل قد ينبع من داخل بنية القرار نفسها.

وفي الخليج، تبدو هذه القضية أكثر حساسية. فالكثير من الشركات العائلية الكبرى تأسس حول شخصية مؤسس قوي، امتلك رؤية واضحة، وعلاقات واسعة، وقدرة استثنائية على اتخاذ القرار السريع. لكن مع انتقال الإدارة إلى الجيل الثاني أو الثالث، يظهر سؤال أكثر تعقيداً: هل تستطيع المؤسسة أن تستمر بالكفاءة نفسها من دون الاعتماد الكامل على حضور المؤسس أو هيبته الشخصية؟

هنا تحديداً تظهر الحوكمة بوصفها أداة لحماية العائلة والشركة معاً. فهي لا تعني فقط إنشاء مجلس إدارة أو كتابة لوائح داخلية، بل تعني بناء منظومة واضحة تحدد من يملك القرار، وكيف يُتخذ، وما دور أفراد العائلة داخل المؤسسة، وكيف يتم اختيار القادة، وكيف تُحل الخلافات، وكيف تُدار الثروة المشتركة بطريقة تضمن الاستمرارية.

وتُظهر بيانات Deloitte أن الشركات العائلية حول العالم تعتمد على مجموعة من أدوات الحوكمة المؤسسية، من أبرزها الاجتماعات العائلية المنتظمة بنسبة 43%، وإنشاء مجالس عائلية بنسبة 41%، ووضع إرشادات وقواعد أخلاقية بنسبة 41%. ورغم أن هذه الخطوات قد تبدو إجرائية أو بسيطة، فإن قيمتها الحقيقية تكمن في تحويل الحوار العائلي من مساحة عاطفية وغير رسمية إلى عملية مؤسسية واضحة وقابلة للاستمرار.

وتزداد أهمية الحوكمة بشكل أكبر عندما تبدأ الشركات العائلية بالتوسع خارج نشاطها التقليدي. فعندما تدخل العائلة في استثمارات جديدة، أو تؤسس مكتباً عائلياً، أو تستقطب شركاء خارجيين، أو تفكر في طرح عام أو إدخال صناديق استثمار، يصبح وضوح القواعد الإدارية والمالية ضرورة حقيقية لا خياراً إضافياً.

وتشير التقارير إلى أن 26% من الشركات العائلية عالمياً تستهدف حالياً استقطاب استثمارات خارجية أو الدخول في شراكات مع صناديق ملكية خاصة، فيما تدرس 12% منها خيار الطرح العام. وفي هذه الحالات، لا ينظر المستثمر إلى حجم الشركة فقط، بل إلى جودة الحوكمة داخلها: وضوح الملكية، واستقلالية القرار، وكفاءة الإدارة، وقدرة المؤسسة على الاستمرار حتى مع تغير الأشخاص والأجيال.

كما تلعب الحوكمة دوراً حاسماً في إدارة واحدة من أكثر القضايا حساسية داخل الشركات العائلية، وهي مسألة الخلافة. فغياب خطة واضحة لانتقال القيادة قد يؤدي إلى نزاعات داخلية، أو تعطيل قرارات استراتيجية، أو حتى خسارة كفاءات مهنية مهمة. أما عندما تكون قواعد التعاقب القيادي واضحة ومعلنة، يصبح الانتقال بين الأجيال أكثر استقراراً وأقل ارتباطاً بالمفاجآت والصراعات.

ولا تتوقف أهمية الحوكمة عند تنظيم العلاقة بين أفراد العائلة، بل تمتد أيضاً إلى قدرة الشركة على جذب الكفاءات المهنية. فالشركات العائلية التي تسعى لمنافسة المؤسسات العالمية تحتاج إلى مدراء محترفين، وخبراء ماليين، وقادة تكنولوجيا، ومجالس إدارة قادرة على محاسبة الإدارة واتخاذ قرارات مستقلة. لكن هذه الكفاءات نادراً ما تنضم إلى مؤسسات لا تملك حدوداً واضحة بين سلطة العائلة وسلطة الإدارة التنفيذية.

ولهذا، لم يعد السؤال الأهم داخل الشركات العائلية: “كم نملك؟”، بل: “كيف نُدار؟”. فالحجم قد يمنح الشركة نفوذاً وحضوراً في السوق، لكنه لا يضمن استمراريتها عبر الأجيال. أما الحوكمة، فهي التي تحوّل الثروة من إنجاز صنعه جيل واحد إلى مؤسسة قادرة على الاستمرار والتطور لعقود طويلة.