كسر الحواجز التنظيمية: كيف تحفّز التعاون والابتكار؟

هذا المقال متوفّرٌ باللّغة الإنجليزيّة من هنا.

لا يقتصر الابتكار على إطلاق منتجاتٍ جديدةٍ أو تبنّي أحدث التّقنيات فحسب، بل هو القدرة على ربط نقاطٍ لا يلمحها الآخرون عبر الأقسام المختلفة، وتجارب العملاء، والأسواق المتنوّعة، إلّا أنّ المؤسّسات الّتي تغلق أبوابها أمام التّواصل الحقيقيّ نادراً ما تجمع هذه النّقاط في فضاءٍ واحدٍ. وغالباً ما تعمل الفرق بمعزلٍ تامٍّ، حيث لا يتبادل قسم التّسويق الحوار مع التّطوير، وتتجنّب فرق المبيعات التّعامل مع العمليّات، فيما يُستبعد قسم خدمة العملاء عن النّقاشات الاستراتيجيّة. ويتحوّل كلّ قسمٍ بذلك إلى غرفة صدىً مغلقةٍ، يركّز فيها على مؤشّرات الأداء قصيرة الأمد والنّجاحات الذّاتيّة، متناسياً الرّؤية الكليّة. ورغم أنّ هذه العزلة قد توفّر وضوحاً تشغيليّاً مؤقّتاً، فإنّها في الحقيقة تقضي على روح التّفكير الاستراتيجيّ العميق.

تكلفة التفكير المعزول

تعمل الفرق غالباً في عزلةٍ عن الصّورة الكاملة. وبدون فهمٍ واضحٍ لما يجري في المراحل السّابقة أو اللّاحقة، تفقد الفرق السّياق الشّامل، ما يؤدّي إلى تكرار الجهود، ومبادراتٍ متفرّقةٍ غير متناسقةٍ، وابتكارٍ محدود الأفق يفتقر إلى التّحوّل الجذريّ. على سبيل المثال، قد يطوّر قسم المنتجات ميّزاتٍ لا يحتاجها العملاء، بسبب غياب التّواصل مع العاملين في الخطوط الأماميّة أو قد تطلق فرق التّسويق حملاتٍ ترويجيّةً تعد بما لا تستطيع العمليّات تحقيقه فعليّاً. حينها، يتحوّل الابتكار إلى ردّ فعلٍ تكتيكيٍّ آمنٍ، بينما يفترض أن يكون استراتيجيّةً جريئةً ومتكاملةً.

غالباً ما يُعتقد أنّ الحلّ يكمن في إعادة هيكلة المؤسّسات عبر دمج الأقسام، وتسطير الهياكل التّنظيميّة، وتشكيل فرق متعدّدة التّخصّصات، إلّا أنّ جوهر المعادلة الحقيقيّة يكمن في نظام الحوافز، حيث إن مكافأة القادة فقط على أداء أقسامهم تجعلهم يركّزون على تحسين جزئياتهم المحليّة، متجاهلين بذلك الصّورة الكليّة الّتي تتطلّب رؤيةً شاملةً وتكاملاً فعّالاً.

تحطيم الحواجز

لا يعني كسر الحواجز تفكيك هيكل المؤسّسة، بل هو دعوةٌ لتوحيد الرّؤى وتركيز الجميع على هدفٍ واحدٍ مشتركٍ. فغالباً ما تفشل محاولات الابتكار، ليس بسبب نقص الكفاءة، بل نتيجة انشغال كلّ فريقٍ بأولويّاتٍ متباينةٍ ومتفرّقةٍ. لذلك، تبدأ الرّحلة بتحديد الهدف المركزيّ بدقّةٍ ووضوحٍ: ما هو التّحدّي المحدّد الّذي تسعى المنظمة إلى معالجته؟ ولماذا يحمل هذا التّحدّي أهميّةً قصوى؟ يجب أن يكون هذا الهدف أكثر من مجرّد بيانٍ عامٍّ، بل تحديّاً ملموساً وقابلاً للقياس.

وبمجرّد ترسيخ هذا الهدف، يجب أن تتضّح لكلّ فريقٍ صلته وتأثيره المباشر في تحقيق هذه الغاية الكبرى؛ فحينما تسير أقسام التّسويق، والتّطوير، والمبيعات، والعمليّات جميعاً على نفس الدّرب، يصبح الابتكار موجّهاً ومتناسقاً بطبيعته، ليس بالقسر على التّعاون، بل بجعله السّبيل الأمثل لتحقيق التّقدّم المنشود.

التعاون يغذي الابتكار

لا يكسر جمع الأفراد في غرفةٍ واحدةٍ الحواجز بالضّرورة، بل قد يحوّل اللّقاء إلى حالةٍ من التّجاهل المهذّب؛ فما يُفعّل روح التّعاون هو المشاركة الفعليّة في تحدٍّ مشتركٍ ذي أهميّةٍ حقيقيّةٍ. لذلك، امنح الفرق تحديّاً معقّداً يتطلّب تضافر جهودٍ متعدّدة التّخصّصات، كخفض معدّل خسارة العملاء، تسريع وقت إطلاق المنتجات، أو تعزيز ولاء العملاء. واجعل هذا التّحدّي يتطلّب مساهمة كلّ فريقٍ، بحيث لا يستطيع أحدهم حلّه بمفرده. هذا يُلزم الجميع بتبادل وجهات النّظر، وكشف العقبات الخفيّة، وتحفيز التّفكير الجانبيّ، وهو منبع الابتكار الحقيقيّ والثّوريّ.

يحتاج الابتكار إلى تنوّعٍ في مصادر البيانات، وتعدّد الأصوات، وتبادل الأفكار. لذا، ابنِ منظومةٍ تشجّع على مشاركة المعرفة عبر الفرق المختلفة. ومن خلال اجتماعاتٍ دوريّةٍ بين الأقسام، ولوحاتٍ شفّافةٍ تعرض البيانات، وعروضٍ داخليّةٍ تسلّط الضّوء على النّجاحات والدّروس المستفادة، تتراكم هذه الخطوات البسيطة لتخلق ثقافةٍ مؤسّسيةٍ أكثر تواصلاً وترابطاً.

الابتكار لا يحدث في عزلة

ينمو الابتكار الحقيقيّ عندما تتجاوز الفرق حدود مصالحها الضّيقة، وتهتمّ بنتائج تتخطّى مصالحها الذّاتيّة، وتُحفَّز على التّفكير الشّامل الذي يتجاوز نطاق قسمها فقط. ولا يعني كسر الحواجز هدم الهياكل التّنظيميّة، بل هو بناء عاداتٍ جديدةٍ، وتأسيس أهدافٍ مشتركةٍ، وتعزيز ثقافة الثّقة المتبادلة.

لا يمتلك أي فريق الرّؤية الكاملة، لكن معاً يستطيعون خلق إنجازاتٍ لا يمكن لأيّ قسمٍ تحقيقها بمفرده.