كيف تختار القادة الجدد عند توسيع الفريق الإداري؟

يشكّل توسيع الفريق الإداريّ مرحلةً حاسمةً في مسار أيّ مؤسّسةٍ تتطلّع إلى تعزيز قدراتها القياديّة وتحقيق نموٍّ متوازنٍ ومستدامٍ. إذ لا تقتصر هٰذه الخطوة على تعيين مزيدٍ من المدراء أو توزيع المهامّ، بل تمثّل عمليّةً استراتيجيّةً دقيقةً تهدف إلى بناء منظومة قيادةٍ قادرةٍ على دعم الرّؤية الشّاملة للمؤسّسة وتوجيه مواردها نحو تحقيق الأهداف الكبرى. لذٰلك، يصبح السّؤال الجوهريّ: كيف تختار القادة الجدد عند توسيع الفريق الإداريّ بحيث يضيفون قيمةً حقيقيّةً، ويحافظون على ثقافة المؤسّسة وهويّتها التّنظيميّة؟ إنّ نجاح المؤسّسة في هٰذه المرحلة لا يقاس بعدد المناصب الجديدة، بل بقدرتها على اختيار الأشخاص المناسبين الّذين يجسّدون الفكر القياديّ الواعي ويقودون الفريق بثقةٍ واتّزانٍ.

مفهوم توسيع الفريق الإداري وأهدافه

يعبّر توسيع الفريق الإداريّ عن الخطوة الّتي تتّخذها المؤسّسات عندما تنمو عمليّاتها وتتّسع مسؤوليّاتها التّنظيميّة، فتحتاج إلى زيادة عدد القادة والإداريّين لضمان إدارةٍ فاعلةٍ لمختلف الوحدات والأقسام. غير أنّ الهدف من هٰذه العمليّة لا يقتصر على ملء المناصب الشّاغرة، بل يتجاوز ذٰلك إلى تحسين كفاءة القيادة العامّة وتوزيع الأدوار بما يمنع التّداخل ويزيد من سرعة اتّخاذ القرار.

ففي الشّركات الصّغيرة، يمكن أن تدار المهامّ من قبل قيادةٍ محدودةٍ، لكن مع التّوسّع التّشغيليّ وتعدّد المشاريع والأسواق، تصبح الحاجة إلى قادةٍ إضافيّين ضرورةً للحفاظ على الانضباط الإداريّ وتجنّب الفوضى التّنظيميّة. ومن هنا، يمثّل توسيع الفريق الإداريّ مرحلة انتقالٍ من الإدارة الفرديّة إلى الإدارة المتوازنة، الّتي تقوم على المشاركة في القرار وتحمّل المسؤوليّات بصورةٍ جماعيّةٍ ومنظّمةٍ. ^[1]  

العناصر الأساسية لاختيار القادة الجدد

حين تبدأ المؤسّسة في توسيع الفريق الإداريّ، يجب أن تنطلق عمليّة الاختيار من أسسٍ علميّةٍ ومدروسةٍ، لأنّ اختيار القائد الخطأ في موقعٍ حسّاسٍ قد يربك الأداء ويخلق بيئةً غير منسجمةٍ.

تحديد الاحتياجات القيادية بوضوح

تبدأ الخطوة الأولى بتحديد الاحتياجات الفعليّة للفريق الإداريّ، أي فهم طبيعة الأدوار الجديدة الّتي يتطلّبها التّوسّع. فليس كلّ توسّعٍ يحتاج إلى نفس النّوع من القادة؛ فالتّوسّع في الإنتاج يتطلّب قيادةً تنفيذيّةً، بينما التّوسّع في الأسواق يحتاج إلى قيادةٍ استراتيجيّةٍ ذات رؤيةٍ تسويقيّةٍ. لذٰلك، يجب أن تحلّل الإدارة العليا نقاط الضّعف في هيكل القيادة الحاليّ، وتحدّد نوع الخبرة أو الفكر الإداريّ المطلوب سدّه.

وحين تحدّد المؤسّسة احتياجاتها بدقّةٍ، تصبح قادرةً على رسم خريطةٍ واضحةٍ للمسؤوليّات الجديدة وتوزيعها بطريقةٍ تمنع التّكرار أو التّضارب في الصّلاحيّات. وبهٰذا، يتحوّل التّوسّع من عبءٍ إداريٍّ إلى فرصةٍ لتحسين الأداء القياديّ العامّ.

تقييم القادة بناء على القدرات لا الألقاب

كثيراً ما تقع المؤسّسات في خطاء الاعتماد على الألقاب السّابقة أو سنوات الخبرة فقط عند اختيار القادة الجدد، غير أنّ معيار النّجاح الحقيقيّ يكمن في القدرات العمليّة وسلوك القيادة لا في التّاريخ الوظيفيّ. لذٰلك، يجب أن تعتمد مناهج تقييمٍ دقيقةٍ تركّز على المهارات القياديّة مثل القدرة على اتّخاذ القرار، وإدارة التّغيّر، وتحفيز الفرق، والتّعامل مع الأزمات.

كما يستحسن أن تستخدم المقابلات السّلوكيّة واختبارات الكفاءة لتقييم استجابات المرشّحين في مواقف حقيقيّةٍ، ممّا يساعد في اكتشاف أنماط التّفكير القياديّ لديهم. فالقائد الفعليّ هو من يستطيع إدارة النّاس قبل إدارة الأرقام، ويحافظ على توازن الفريق حتّى في أصعب الظّروف.

الموازنة بين القيادات الداخلية والخارجية

عند توسيع الفريق الإداريّ، تواجه المؤسّسة خياراً استراتيجيّاً يتمثّل في ترقية الكفاءات الدّاخليّة أو استقطاب قادةٍ من الخارج. فالقادة الدّاخليّون يمتلكون فهماً عميقاً لثقافة المؤسّسة وقيمها التّنظيميّة، بينما يجلب القادة الخارجيّون رؤًى جديدةً وتجارب مختلفةً تسهم في تطوير أسلوب العمل.

لذٰلك، يجب أن تعتمد المؤسّسة نهج الموازنة بين الدّاخل والخارج، بحيث تتيح للموظّفين المتميّزين فرصاً للتّطوّر المهنيّ، وفي الوقت نفسه تستفيد من الخبرات المتنوّعة الّتي يقدّمها القادمون الجدد. هٰذا التّنوّع في الخلفيّات يعزّز الابتكار ويمنح المؤسّسة مرونةً فكريّةً تساعدها على مواجهة تحدّيات السّوق المتغيّرة.

اختبار الانسجام مع الثقافة المؤسسية

لا يكفي أن يمتلك القائد مهاراتٍ فنّيّةً عاليةً أو سجلّاً مهنيّاً ناجحاً، بل يجب أن ينسجم مع ثقافة المؤسّسة وفلسفتها في الإدارة والعمل الجماعيّ. فالاختلاف الجذريّ في القيم بين القيادة الجديدة والفريق الحاليّ قد يؤدّي إلى اضطراباتٍ داخليّةٍ مهما كانت الكفاءات عاليةً.

لذٰلك، من الضّروريّ اختبار مدى توافق المرشّحين مع القيم الأساسيّة للمؤسّسة، مثل الشّفافيّة، وروح المبادرة، والعمل الجماعيّ، والالتزام. ويمكن تحقيق ذٰلك من خلال لقاءاتٍ مباشرةٍ مع الإدارة العليا، أو بإشراك المرشّحين في مشاريع قصيرةٍ لاختبار سلوكهم العمليّ ضمن بيئة العمل الواقعيّة.

إعداد برامج إدماج فعالة للقادة الجدد

بعد اختيار القادة، لا تنتهي عمليّة توسيع الفريق الإداريّ، بل تبدأ مرحلةٌ أكثر أهمّيّةً وهي إدماج القادة الجدد داخل الهيكل التّنظيميّ. فالقائد الجديد يحتاج إلى وقتٍ وفهمٍ عميقٍ لطبيعة المؤسّسة وثقافتها قبل أن يستطيع اتّخاذ قراراتٍ حاسمةٍ. لذٰلك، يجب أن تنشئ المؤسّسة برامجاً منظّمةً للتّعريف بالعمليّات الدّاخليّة، ورؤية الإدارة، وطريقة اتّخاذ القرار.

كما يجب أن يتلقّى القادة الجدد دعماً مباشراً من الإدارة العليا عبر التّوجيه والإرشاد في المرحلة الأولى من تولّي مهامّهم، حتّى يستطيعوا بناء الثّقة مع الفريق وتجنّب الصّدامات المبكّرة. ^[2]  

أخطاء شائعة يجب تجنبها أثناء اختيار القادة

كثيراً ما تفشل المؤسّسات في اختيار القادة الجدد خلال مراحل توسيع الفريق الإداريّ بسبب بعض الأخطاء الشّائعة. ومن أبرز هٰذه الأخطاء الاعتماد على الولاء الشّخصيّ بدلاً من الكفاءة، أو التّسرّع في التّعيين لسدّ الشّواغر دون تقييمٍ شاملٍ، أو تجاهل أهمّيّة الانسجام الثّقافيّ بين القادة الجدد والفريق الحاليّ. كما يؤدّي التّركيز المفرط على الخبرة الفنّيّة دون النّظر إلى المهارات الإنسانيّة إلى توليد بيئةٍ صلبةٍ تفتقر إلى روح التّعاون.

ولتفادي هٰذه الأخطاء، يجب أن تستند قرارات الاختيار إلى معايير موضوعيّةٍ تعتمد على الأداء، والقدرة على التّواصل، والتّحفيز، وحلّ المشكلات، إضافةً إلى الوعي الثّقافيّ الّذي يضمن استقرار المؤسّسة على المدى الطّويل.

الخاتمة

يعدّ اختيار القادة الجدد عند توسيع الفريق الإداريّ خطوةً استراتيجيّةً لا تقلّ أهمّيّةً عن قرار التّوسّع نفسه، لأنّ القادة الجدد هم من سيحملون عبء المرحلة التّالية من النّموّ. وعندما تبنى عمليّة الاختيار على فهمٍ عميقٍ لاحتياجات المؤسّسة، وتقييمٍ دقيقٍ للكفاءات، وحرصٍ على المواءمة الثّقافيّة، تتحوّل القيادة الجديدة إلى رافعةٍ للنّموّ لا عبءٍ عليه.

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال

انضم الآن