5 خطوات لضمان انتقال سلس للإدارة العليا

يعدّ الانتقال الإداريّ من أكثر المراحل حساسيّةً في حياة أيّ مؤسّسةٍ، إذ تحدّد هذه المرحلة قدرتها على الاستمرار أو الانكماش. ففي اللحظة التي تنتقل فيها القيادة من جيلٍ إلى آخر، تتغيّر معها الرؤية الإداريّة واتّجاهات القرار وأولويّات العمل، وقد يحدث هذا التّحوّل ارتباكاً إن لم يدار بحكمةٍ وتخطيطٍ دقيقٍ. لذلك ينبغي أن تدار عمليّة الانتقال الإداريّ -أو ما يعرف بخلافة القيادة- بأسلوبٍ مؤسّسيٍّ متكاملٍ يحافظ على التوازن التّنظيميّ ويضمن بقاء الأداء على مساره الصّحيح.

5 خطوات لضمان انتقال سلس للإدارة العليا

يواجه كثيرٌ من المؤسّسات تحدّياتٍ كبيرةً عند تغيّر القيادة أو انتقالها إلى جيلٍ جديدٍ من المدراء، ولذلك ينبغي -لضمان استمرار الأداء والاستقرار التّنظيميّ- اتّباع خمس خطواتٍ أساسيّةٍ تسهم في تحقيق انتقالٍ إداريٍّ سلسٍ ومدروسٍ، يحافظ على توازن المؤسّسة ويعزّز ثقة العاملين والمستثمرين فيها.

وضع خطة الانتقال الإداري قبل حدوثه

يبدأ النّجاح الحقيقيّ في الانتقال الإداريّ من لحظة الاستعداد له، لا من لحظة وقوعه؛ فحين تبادر المؤسّسة إلى صياغة خطّةٍ مسبقةٍ تضبط فيها معايير اختيار القائد الجديد وآليّات تدريبه وتوقيت الإعلان عن التّغيير، تصبح قادرةً على السّيطرة على التّفاصيل الدّقيقة التي تحدّد مصيرها التّنظيميّ.

ولأنّ المفاجأة هي العدوّ الأوّل للاستقرار، يجب أن تبنى الخطّة على تحليلٍ شاملٍ للمخاطر المحتملة، وأن توزّع فيها الأدوار والمسؤوليّات بوضوحٍ بين الإدارة العليا ومجلس الإدارة وإدارة الموارد البشريّة. كما ينبغي أن تنشأ قاعدة بياناتٍ للمرشّحين الدّاخليّين المؤهّلين للخلافة، تحدّث دوريّاً لضمان الجاهزيّة في أيّ وقتٍ. وبذلك تثبت المؤسّسة أنّها لا تنتظر الأحداث بل تصنعها، وأنّها تدير التّغيير بإستراتيجيّةٍ لا بردّ فعلٍ. ^[1]  

إعداد القادة المحتملين قبل الحاجة إليهم

يثمر الانتقال الإداريّ فقط عندما تستثمر الجهود في إعداد قادةٍ قادرين على تحمّل المسؤوليّة بثقةٍ واقتدارٍ؛ فبدلاً من أن تبحث المؤسّسة في الخارج عن قائدٍ جديدٍ قد يحتاج وقتاً طويلاً ليفهم ثقافتها، يجب أن تنمّي كفاءاتها الدّاخليّة من خلال برامج تطويرٍ طويلة المدى.

إنّ بناء جيلٍ قياديٍّ جاهزٍ يتطلّب تدريباً عمليّاً متدرّجاً، يبدأ بالتدريب التّنفيذيّ، وينتقل إلى الإرشاد المهنيّ وتدوير الوظائف بين الأقسام المختلفة لتمكين المرشّحين من الإحاطة بجميع جوانب العمل. كما ينبغي أن يمنح هؤلاء القادة فرصاً حقيقيّةً لاتّخاذ القرار والمشاركة في صياغة الاستراتيجيّات حتّى يختبروا في الميدان قبل تسلّمهم القيادة رسميّاً. ولأنّ المؤسّسات النّاجحة تؤمن بأنّ القائد يصنع ولا يولد، فإنّها تعتمد ما يسمّى بخطّة الخلافة الإداريّة التي تعتبر اليوم من أهمّ مبادئ الحوكمة الرّشيدة، إذ تضمن استمراريّة الأداء وتمنع حدوث فراغٍ قياديٍّ مفاجئٍ.

إدارة التواصل الداخلي والخارجي بشفافية

لا يتحقّق انتقالٌ إداريٌّ فعّالٌ ما لم يرافقه تواصلٌ صريحٌ ومنظّمٌ مع جميع الأطراف المعنيّة. فحين تعلن المؤسّسة التّغيير بوضوحٍ وتشرح أسبابه وأهدافه وجدوله الزّمنيّ، تبدّد الشّكوك وتعزّز الثّقة بين الموظّفين والعملاء والمستثمرين. لذا ينبغي أن تصدر القيادة العليا بياناً رسميّاً يوضّح أنّ عمليّة التّحوّل الإداريّ ناتجةٌ عن تخطيطٍ مسبقٍ لا عن ردّ فعلٍ لظرفٍ طارئٍ، وأنّ القيادة الجديدة ستواصل النّهج المؤسّسيّ ذاته مع تطويرٍ مدروسٍ في السّياسات. كما يستحسن عقد لقاءاتٍ داخليّةٍ تتيح للفرق طرح الأسئلة والحصول على إجاباتٍ مباشرةٍ، ممّا يشعر الجميع بأنّهم جزءٌ من عمليّة التّغيير لا مجرّد متابعين لها.

أمّا على الصّعيد الخارجيّ، فيساعد التّواصل الاستباقيّ مع الشّركاء والمورّدين والمستثمرين على حماية سمعة المؤسّسة من أيّ تأويلاتٍ سلبيةٍ أو شائعاتٍ قد تربك السّوق؛ فكلّ انتقالٍ ناجحٍ يحتاج إلى روايةٍ واضحةٍ تروى بصوت المؤسّسة نفسها قبل أن يرويها الآخرون.

دعم القيادة الجديدة في فترة التكيف الأولى

لا يكتمل الانتقال الإداريّ بتعيين القائد الجديد، بل يبدأ عندها التّحدّي الحقيقيّ. فالقيادة الجديدة تحتاج إلى وقتٍ كافٍ لتفهم ديناميكيّة المؤسّسة وثقافتها الدّاخليّة، ولتبني الثّقة مع الفريق الّذي ستقوده. ولذلك يجب أن تقدّم المؤسّسة دعماً حقيقيّاً ومنظّماً في هذه الفترة الدّقيقة، الّتي تعتبر الأخطر في مراحل الانتقال الإداريّ.

يمكن أن يشمل هذا الدّعم برامج استشاريّةً تجري بإشراف القائد السّابق أو خبيرٍ إداريٍّ محايدٍ يقدّم النّصح ويساعد على تجنّب الأخطاء المبكّرة. كما يستحسن أن تستمرّ جلسات التّنسيق بين القيادة القديمة والجديدة لمدّةٍ مؤقّتةٍ، تساهم في نقل المعرفة الضّمنيّة والخبرات المتراكمة الّتي لا تكتب في التّقارير بل تكتسب بالممارسة. ^[2]  

تقييم مرحلة الانتقال واستخلاص الدروس

لا تكتمل عمليّة الانتقال الإداريّ دون مراجعةٍ دقيقةٍ لكلّ ما جرى أثناءها. فالتّقييم الموضوعيّ يمكّن المؤسّسة من تحديد نقاط القوّة والضّعف في إدارة التّغيير، ثمّ يمنحها فرصة تحسين استراتيجيّاتها المستقبليّة على أسسٍ أمتن.

ويستحسن أن تنفّذ هذه المراجعة بعد مرور فترةٍ كافيةٍ تسمح برصد النّتائج الفعليّة، سواءٌ من خلال استبياناتٍ داخليّةٍ أو جلساتٍ تقييميّةٍ مع القادة والفرق التّنفيذيّة. كما يستحسن أن تقارن النّتائج بالإحصاءات الماليّة والإداريّة الّتي سبقت مرحلة التّحوّل، لتقييم أثر القيادة الجديدة بدقّةٍ وبعيداً عن الانطباعيّات الشّخصيّة.

الخاتمة

عندما تدار عمليّة الانتقال الإداريّ بوعيٍ واستراتيجيّةٍ متكاملةٍ، تتحوّل من تحدٍّ محتملٍ إلى فرصةٍ حقيقيّةٍ للنّموّ وإعادة التّوازن؛ فالمؤسّسات الّتي تخطّط مبكّراً، وتؤهّل قادتها، وتحسن التّواصل، وتدعم القيادة الجديدة، وتقيّم تجربتها، تثبت أنّها تمتلك رؤيةً بعيدة المدى تؤهّلها للاستمرار مهما تغيّرت الوجوه.

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال

انضم الآن