5 استراتيجيات لعرض قضايا حساسة على المدير دون إثارة غضبه

تواجه المؤسّسات الحديثة تحدّياً متكرّراً يتمثّل في كيفيّة طرح القضايا الحسّاسة في بيئة العمل بطريقةٍ تضمن بقاء العلاقات المهنيّة متينةً، وتحافظ على مناخ الثّقة داخل الفريق. فالتّعامل مع موضوعاتٍ دقيقةٍ كضعف الأداء، أو القرارات الإداريّة غير المنصفة، أو سوء توزيع المهامّ، أو الخلافات بين الزّملاء، يتطلّب قدراً عالياً من الذّكاء العاطفيّ واللّباقة في التّواصل. وغالباً ما يفشل الموظّفون في إيصال رسائلهم بشكلٍ فعّالٍ، فيتحوّل النّقاش من محاولةٍ للإصلاح إلى صدامٍ أو جدالٍ شخصيٍّ. ولتفادي ذٰلك، ينبغي أن يتّبع الموظّف استراتيجيّاتٍ مدروسةً تمكّنه من مناقشة القضايا الحسّاسة بموضوعيّةٍ وهدوءٍ واحترامٍ، دون المساس بصورة المدير أو زعزعة الثّقة المتبادلة.

5 استراتيجيات لعرض قضايا حساسة على المدير دون إثارة غضبه

فيما يلي خمس استراتيجياتٍ فعّالةٍ تساعد على طرح القضايا الحسّاسة على المدير بهدوءٍ وذكاءٍ دون إثارة غضبه.

اختيار التوقيت المناسب لطرح القضايا الحساسة

يلعب التّوقيت دوراً محوريّاً في نجاح أيّ حوارٍ مهنيٍّ، خصوصاً عند التّطرّق إلى القضايا الحسّاسة في بيئة العمل. فكثيرٌ من الموظّفين يقعون في الخطأ حين يختارون لحظة انشغال المدير أو توتّره لعرض موضوعٍ مهمٍّ، فيتحوّل الحديث إلى مواجهةٍ دفاعيّةٍ بدل أن يكون حواراً بنّاءً. لذٰلك، يفضّل أن يختار الموظّف وقتاً يكون فيه المدير مرتاحاً ومستعدّاً للاستماع، كأن يكون بعد إنجازٍ ناجحٍ أو خلال اجتماعٍ مخصّصٍ لمراجعة الأداء.

كما يجب أن يهيّئ الموظّف الأجواء المناسبة للنّقاش، فيطلب موعداً مسبقاً بدلاً من اقتحام الوقت، ويبدأ بعباراتٍ تمهيديّةٍ تظهر الاحترام مثل: «أودّ مناقشة نقطةٍ قد تساهم في تحسين سير العمل، متى يناسبك ذٰلك؟». فهٰذا الأسلوب يعطي المدير شعوراً بالسّيطرة والرّاحة، ويمنع عنصر المفاجأة الّذي يثير الانفعال. ومن المهمّ أيضاً أن يختار الموظّف مكاناً هادئاً بعيداً عن ضوضاء المكاتب أو أعين الآخرين، لأنّ النّقاش في بيئةٍ غير مريحةٍ قد يزيد التّوتّر ويقلّل من فاعليّة الحوار. وكي يكون اللّقاء مثمراً، يجب أن يحضّر الموظّف أفكاره مسبقاً، ويحدّد هدفه من النّقاش بوضوحٍ حتّى لا يتحوّل الحديث إلى تشتّتٍ أو سوء فهمٍ. ^[1]  

اعتماد أسلوب التواصل الهادئ والمهني

حين يناقش الموظّف القضايا الحسّاسة في بيئة العمل، ينبغي أن يضبط نبرة صوته ولغة جسده، لأنّ الأسلوب الّذي تقال به الكلمات يؤثّر أحياناً أكثر من مضمونها. فالكلمة القاسية أو الإشارة المستفزّة قد تفقد الحوار معناه وتحوّله إلى ساحة دفاعٍ أو اتّهامٍ. لذٰلك، من الأفضل أن يبدأ الموظّف الحديث بإظهار التّقدير للمدير أو للفريق، مثل قوله: «أقدّر حرصك على جودة العمل، وأودّ طرح فكرةٍ قد تساهم في تحسين بعض الجوانب».

بهٰذه الطّريقة، يفتح الموظّف الباب للحوار بروحٍ إيجابيّةٍ، ويظهر أنّه يسعى إلى الحلّ لا إلى الانتقاد. بعد ذٰلك، يمكنه أن ينتقل تدريجيّاً إلى جوهر القضيّة باستخدام لغةٍ موضوعيّةٍ تستند إلى وقائع وأمثلةٍ محدّدةٍ بدل الأحكام العامّة. فعلى سبيل المثال، بدلاً من أن يقول: «قراراتك الأخيرة أربكت الفريق»، يمكن أن يقول: «لاحظنا أنّ تعديل المواعيد بشكلٍ مفاجئٍ أثّر على تسليم المهامّ في الوقت المحدّد، وربّما يمكننا وضع جدولٍ أكثر ثباتاً مستقبلاً». بهٰذه الصّيغة، يعرض الموظّف المشكلة دون مهاجمة المدير، فيبقي الحوار مهنيّاً ويزيد احتماليّة الوصول إلى حلٍّ مشتركٍ. ^[1]

التركيز على الحلول لا على المشكلات

تتحوّل الاجتماعات أحياناً إلى شكاوى متبادلةٍ حين يكتفي الموظّف بعرض المشكلة دون اقتراح حلٍّ واقعيٍّ. ولذٰلك، يعدّ التّركيز على الحلول من أهمّ مفاتيح النّجاح في التّعامل مع القضايا الحساسة في بيئة العمل. فبدلاً من الاكتفاء بانتقاد الواقع، يجب أن يظهر الموظّف قدرةً على التّفكير البنّاء، فيطرح حلولاً عمليّةً تعبّر عن روح التّعاون والإيجابيّة.

فعلى سبيل المثال، إذا كانت القضيّة تتعلّق بضغط العمل الزّائد، يمكن أن يقول الموظّف: «ربّما نعيد توزيع المهامّ مؤقّتاً خلال فترة الذّروة، أو نستعين بمساعدةٍ إضافيّةٍ في القسم لتسريع الإنجاز». فمثل هٰذا الطّرح يبرز للمدير أنّ الهدف هو المصلحة العامّة لا توجيه اللّوم. كما يستحسن أن تقدّم الحلول بصيغةٍ تشاركيّةٍ تستخدم ضمير الجمع «نحن» بدلاً من «أنا» أو «أنت»، لأنّ ذٰلك يخفّف من حدّة الخطاب ويشعر المدير بأنّ النّقاش يصبّ في مصلحة الفريق بأكمله.

الفصل بين الشخص والمشكلة

من أكثر الأخطاء شيوعاً في التّعامل مع القضايا الحساسة في بيئة العمل أن يربط الموظّف المشكلة بشخص المدير بدلاً من ربطها بالإجراءات أو القرارات. وهٰذا ما يجعل المدير يشعر بأنّه مستهدفٌ شخصيّاً، فيتّخذ الحوار مساراً دفاعيّاً بدل أن يتّجه نحو الإصلاح. لذٰلك، يجب أن يركّز الموظّف على الفعل لا على الفاعل، وعلى السّلوك لا على النّوايا.

فعوضاً عن القول: «أنت لا تستمع لآراء الفريق»، يمكن أن يقول: «ربّما نحتاج إلى وقتٍ أطول في الاجتماعات لعرض مقترحات الفريق قبل اتّخاذ القرار». وبهٰذه الطّريقة، يفصل الموقف عن الشّخص، ويوجّه النّقاش نحو تحسين العمليّة بدل من توجيه اللّوم. وهٰذا الأسلوب يعزّز الاحترام المتبادل ويبقي الحوار موضوعيّاً، كما يخلق مناخاً من الأمان النّفسيّ داخل الفريق، بحيث يستطيع الجميع طرح آرائهم دون خوفٍ من ردود فعلٍ حادّةٍ.

دعم النقاش بالبيانات والأدلة

حين يطرح الموظّف قضيّةً حسّاسةً في بيئة العمل، يصبح تقديم الأدلّة والبيانات أداةً قويّةً لتقليل الانفعال وزيادة الإقناع. فالأرقام تظهر أنّ الهدف من النّقاش هو مصلحة المؤسّسة لا توجيه النّقد الشّخصيّ. فإذا أراد الموظّف مثلاً أن يتحدّث عن ضعف أداء أحد الأقسام، يمكنه أن يستعين بتقارير الأداء الشّهريّة أو نتائج الاستبيانات الدّاخليّة، مع اقتراح طرقٍ محدّدةٍ لتحسين النّتائج.

فالاعتماد على المعلومات الموثوقة يجعل الحوار عقلانيّاً وموضوعيّاً، ويمنح المدير فرصةً للتّفكير الواقعيّ بدلاً من الرّدّ العاطفيّ. كما يظهر الموظّف بمظهر الشّخص المهنيّ الّذي يستند إلى تحليلٍ واضحٍ لا إلى انطباعاتٍ شخصيّةٍ. ويمكن أن يعزّز حججه بذكر أمثلةٍ من شركاتٍ أخرى أو أقسامٍ داخل المؤسّسة نجحت في التّعامل مع مواقف مشابهةٍ، ممّا يزيد من مصداقيّة طرحه ويحوّل النّقاش إلى مساحةٍ للتّعلّم وتبادل الخبرات. ^[2]  

الخاتمة

تمثّل القدرة على مناقشة القضايا الحساسة في بيئة العمل اختباراً حقيقيّاً للنّضج المهنيّ ولذكاء التّواصل. فالموظّف النّاجح لا يهرب من المشكلات خوفاً من المواجهة، ولا يثيرها بعنفٍ يضرّ بعلاقات العمل، بل يعرف كيف يوازن بين الشّجاعة في الطّرح والاحترام في الأسلوب. ومن خلال هٰذه الاستراتيجيّات الخمس، يستطيع الموظّف أن يحوّل المواقف المعقّدة إلى فرصٍ للتّفاهم والإصلاح. 

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال

انضم الآن