أضحى نموذج العمل عن بعد -سواء كان كاملاً أو هجيناً- من أبرز الحلول الاستراتيجيّة الّتي تعتمدها الشّركات النّاشئة كما المؤسّسات الكبرى. ولم يعد هٰذا النّموذج مجرّد حلٍّ ظرفيٍّ، بل تحوّل إلى بنية عملٍ متكاملةٍ تعتمد على ثلاثة عناصر رئيسيّةٍ: الثّقافة التّنظيميّة، والأدوات التّكنولوجيّة، والعمليّات الدّاخليّة. وبحسب تقرير "حالة العمل عن بعدٍ 2024" الصّادر عن شركة "بافر" (Buffer)، أظهر أنّ 98% من الموظّفين يوصون باعتماد نموذج العمل عن بعدٍ. ولٰكن لا يتحقّق نجاح هٰذا النّموذج بشكلٍ تلقائيٍّ، بل يحتاج إلى هندسةٍ دقيقةٍ تراعي التّحدّيات الجديدة، وتعزّز من إنتاجيّة الفرق وارتباطهم المؤسّسيّ. وفيما يلي خطواتٌ عمليّةٌ لبناء فريقٍ موزّعٍ قادرٍ على تحقيق نتائج قويّةٍ دون أن يفقد روح الفريق الموحّدة. [1]
وضح الغرض وحدود نموذج العمل عن بعد
ابدأ بالسّؤال الأساسيّ: "لماذا نختار العمل عن بعد؟" قبل أن تقرّر تبنّي نموذج العمل عن بعد، لا بدّ من تحديد الغايات الّتي تسعى لتحقيقها. ومن أبرز الأسباب الّتي تدفع الشّركات إلى هٰذا الاتّجاه: [2]
- توسيع قاعدة المواهب: لإيصال الفرص إلى المحترفين في مختلف المناطق الجغرافيّة، دون التّقيّد بموقعٍ واحدٍ.
- خفض التّكاليف التّشغيليّة: لتقليل مصاريف المكاتب والخدمات اللّوجستيّة المرتبطة بالعمل الحضوريّ.
- تحقيق مرونةٍ أكبر: من خلال تمكين الموظّفين من إيجاد توازنٍ أفضل بين حياتهم الشّخصيّة والمهنيّة، ممّا يساهم في رفع نسبة الرّضا الوظيفيّ والاستبقاء.
بعد تحديد الهدف، ضع إطاراً تنظيميّاً واضحاً يشمل:
- نموذج العمل: هل سيكون الفريق عن بعدٍ بشكلٍ كاملٍ؟ أم بنظامٍ هجينٍ يجمع بين الحضور والعمل عن بعد؟
- نظام الحضور: هل ستفرض ساعات عملٍ متزامنةٍ للجميع؟ أم ستعتمد الشّركة على "ساعاتٍ أساسيّةٍ" (Core Hours) تضمن الحدّ الأدنى من التّواصل المتبادل بين الفرق؟
- سياسات الأمان والخصوصيّة: يعدّ وضع بروتوكولاتٍ واضحةٍ لضمان حماية البيانات أمراً ضروريّاً، خاصّةً في ظلّ العمل من أماكن متعدّدةٍ، واستخدام شبكاتٍ أقلّ أماناً من بيئة العمل التّقليديّة.
صمم عملية توظيف مخصصة للفريق الموزع
إنّ توظيف الموظّفين عن بعدٍ يختلف عن أسلوب التّوظيف التّقليديّ، ويتطلّب وضع عمليّةٍ مصمّمةٍ خصوصاً لتتناسب مع طبيعة العمل الموزّع. وفيما يلي جدولٌ يوضّح مراحل الفرز والتّوظيف، وما الّذي يجب أن يتغيّر فيها، ونصائح عمليّةً لكلّ مرحلةٍ:
| المرحلة | ما الّذي يتغيّر عن التّوظيف التّقليديّ؟ | نصائح عمليّةٌ |
| | | ركّز على مخرجات الدّور أكثر من مكانه أو توقيته. | | | | وضّح المناطق الزّمنيّة المقبولة، ولغة التّواصل الرّسميّة في الفريق. | | | |
| | | تجرى كلّها افتراضيّاً؛ ويجب اختبار مهارات التّواصل الكتابيّ والشّفهيّ. | | | | اطلب من المرشّح حلّ تحدٍّ قصيرٍ في بيئةٍ "لا متزامنة" (A-sync)، واختبر طريقته في توثيق أفكاره بشفافيّةٍ. | | | |
| | قد تواجه فروقاً قانونيّةً بين الدّول. | استخدم منصّات توقيعٍ إلكترونيّةٍ موثوقةٍ، واحرص على الاستشارة القانونيّة المحلّيّة عند الضّرورة. |
اعتمد ثقافة "التّوثيق أولاً" (Documentation First)
في الفرق الموزّعة، تُعدّ الكتابة هي الرّابط الخفيّ الّذي يوحّد جزئيّات الفريق الموزّع ويحفظ تواصله عبر الوقت والمكان. لذلك، يجب توثيق أيّ قرارٍ أو سياق عملٍ بشكلٍ منهجيٍّ داخل منصّةٍ مركزيّةٍ، مثل: "كونفلونس" (Confluence) أو "نوشن" (Notion)، لتكون المعلومات متاحةً وواضحةً لجميع أعضاء الفريق في أيّ وقتٍ.
ولا يكفي الاعتماد على التّحديثات الفوريّة ضمن سلاسل الدّردشة في أدواتٍ، مثل: "سلاك" (Slack) أو "مايكروسوفت تيمز" (Microsoft Teams)، إذ غالباً ما تضيع المعلومة بانتهاء المحادثة. لذا، من الضّروري دعم هذا النّوع من التّواصل اللّحظي بوثائق دائمةٍ تحفظ في "الويكي" (Wiki)، لتكون مرجعاً ثابتاً يسهل الرّجوع إليه عند الحاجة. [4]
اختر الأدوات قبل أن تُجبرك الحاجة
لكي يعمل الفريق الموزّع بكفاءةٍ واستقرارٍ، لا تنتظر ظهور التّحدّيات لتبدأ في البحث عن الأدوات المناسبة، بل بادر منذ البداية إلى اختيار الأدوات وتجربتها وتوثيق استخدامها، بما يتوافق مع طبيعة المهامّ واحتياجات الفريق. وفيما يلي مجموعةٌ من الأدوات المقترحة، إلى جانب ملاحظاتٍ عمليّةٍ تساعد على اختيار الحلول الأنسب لكلّ غرضٍ:
| الغرض | الأدوات | ملاحظات الاستخدام |
| "إدارة المشاريع" (Project Management) | | | | "جيرا" (Jira)، "لينير" (Linear)، "كليك أب" (ClickUp) | | | | اربط المهامّ بالأهداف الرّبعيّة لتعزيز الشّفافيّة والاتّساق. | | | |
| "التّواصل الفوريّ" (Instant Messaging) | | | | "سلاك"، "مايكروسوفت تيمز" | | | | أنشئ قنواتٍ حسب الموضوع وليس الفريق فقط؛ لتقليل التّشتّت والضّوضاء. | | | |
| "الاجتماعات المرئيّة" (Video Meetings) | | | | "زوم" (Zoom)، "غوغل ميت" (Google Meet) | | | | فعّل خيار التّسجيل التّلقائيّ للسّماح بمراجعة الجلسات لمن فاتته. | | | |
| "التّعاون على المستندات" (Document Collaboration) | | | | "غوغل ورك سبيس" (Google Workspace)، "نوشن". | | | | اعتمد نظام تسميةٍ موحّداً (YYYY-MM-DD-Title) لتسهيل الأرشفة والاسترجاع. | | | |
| "متابعة الوقت أو الفواتير" (Time or Invoice Tracking) | | | "هارڤست" (Harvest) | تعزّز الشّفافيّة والثّقة بين الشّركة والمتعاقدين. |
ضع بروتوكولات تواصل صارمة ومرنة في آنٍ واحدٍ
في العمل عن بعد، لا يمكن ترك التّواصل للتّقدير الشّخصيّ، وإلّا تفكّك الفريق. وفي الوقت نفسه، لا يمكن فرض قيودٍ تقيّد مرونة العمل. لذٰلك، يجب تصميم بروتوكولاتٍ توازن بين الانضباط والمرونة، ومن أبرزها: [3]
- "نوات عملٍ مشتركةٌ" (Core Hours): على سبيل المثال، ثلاث ساعاتٍ يوميّاً يكون فيها كلّ أعضاء الفريق متواجدين في الوقت نفسه للتّنسيق الفعّال.
- مبدأ "لا اجتماع بلا أجندة" (No Meeting Without Agenda): يقوم على أنّ كلّ جلسةٍ يجب أن تحدّد لها مسبقاً أجندةً واضحةً، مع توزيع المسؤوليّات بدقّةٍ، وتخصيص وقتٍ محددٍ لكلّ بندٍ لضمان التّركيز والاستفادة القصوى من وقت الجميع.
- جولات Stand-up المكتوبة: تعدّ بديلاً فعّالاً للاجتماعات اليوميّة الكاملة، حيث يمكن إجراؤها عبر سلاك بشكلٍ كتابيٍ ومختصرٍ، ليشارك كلّ عضوٍ تحديثاً سريعاً عن تقدّمه، دون الحاجة إلى حضورٍ مباشرٍ من جميع أفراد الفريق.
- قنوات التّواصل غير الرّسميّة" (Casual Channels): مثل "محادثات دونت" (Donut Chats) تساهم في بناء روابط إنسانيّةٍ داخل الفريق، وتعوّض التّفاعلات العفويّة الّتي كانت تحدث في بيئة المكتب التّقليديّة.
إدارة الأداء والنتائج، لا السّاعات!
في العمل عن بعد، لا يكون المقياس هو كم ساعةً يقضيها الموظّف أمام الشّاشة، بل ما الّذي أنجزه. لذٰلك، يجب وضع نظام تقييمٍ مبنيٍّ على المخرجات والبيانات، لا على المراقبة الزّمنيّة.
- اعتمد أهدافاً ونتائج رئيسيّةً أو مؤشّرات أداءٍ رئيسيّةً (KPIs) تكون قابلةً للقياس، ومفهومةً لجميع أفراد الفريق.
- قيّم مستوى التقدّم كل ثلاثة أشهرٍ استناداً إلى بياناتٍ واضحةٍ ومؤشّراتٍ قابلةٍ للقياس، لا إلى الانطباعات أو التّقديرات العشوائيّة.
- وفّر تغذيةً راجعةً فوريّةً من خلال أدواتٍ مدمجةٍ في سير العمل، مثل "التّعليقات داخل طلبات السّحب" (Pull Requests).
اعتن بالجوانب القانونية والامتثال
يتطلّب العمل مع فريقٍ موزّعٍ عبر دولٍ مختلفةٍ وعياً قانونيّاً متقدّماً؛ فالتّفاصيل الّتي قد تهمل في سياقٍ محلّيٍّ، قد تسبّب مشاكل جسيمةً عند التّوسّع دوليّاً.
- يجب أن تغطّي عقود التّوظيف: الملكيّة الفكريّة، وحماية البيانات، والاختلافات الضّريبيّة.
- فكّر في الاستعانة بخدمات "صاحب السّجلّ القانونيّ" (Employer of Record - EoR)، إذا لم تكن تمتلك كياناً قانونيّاً في الدّولة المعنيّة.
- تأكّد من الامتثال لـ "لائحة حماية البيانات الأوروبّيّة" (GDPR)، في حال التّعامل مع مواطنين أو بياناتٍ في دول الاتّحاد الأوروبّيّ.
الأمن السيبراني ليس خياراً كماليّاً
في بيئة العمل الموزّع، يمثّل الأمن السّيبرانيّ أساساً لا يمكن التّفريط فيه. ومع تعدّد الأجهزة والوصلات والمناطق، تتضاعف مخاطر الاختراق، ويجب معالجتها بسياساتٍ دقيقةٍ ومتطوّرةٍ.
- طبّق "سياسة عدم الافتراض المُسبق للثّقة" (Zero-Trust Policy)، بحيث يطلب من جميع المستخدمين تفعيل "المصادقة متعددة العوامل" (MFA) كشرطٍ أساسيٍّ لدخول الآمن إلى الأنظمة.
- وزّع الصلاحيّات وحقوق الوصول بحسب الحاجة الفعليّة فقط، مستنداً إلى مبدأ "أقل امتيازٍ ممكنٍ" (Least Privilege)، وذلك للحدّ من احتمالات الاختراق وتقليل أثر أيّ خرقٍ أمنيٍّ محتملٍ.
- حدّد بوضوحٍ سياسات "استخدام الأجهزة الشّخصيّة" (BYOD) في بيئة العمل، أو وفّر للفريق "أجهزةً مدارةً" (MDM) خاضعةً للرّقابة، لضمان حماية البيانات والحفاظ على اتّساق البيئة التّقنيّة.
بناء روح الفريق ورفاهيته
في العمل الموزّع، تضعف الرّوابط الإنسانيّة والتّفاعلات الطّبيعيّة الّتي تحدث في المكتب. لذٰلك، لا بدّ من إطلاق مبادراتٍ ترفع الرّوح المعنويّة وتعزّز التّرابط الوظيفيّ. وفيما يلي جدولٌ يوضّح بعض المبادرات العمليّة:
| المبادرة | الهدف | التّنفيذ العمليّ |
| يومٌ افتراضيٌّ بلا اجتماعاتٍ | | | تقليل الإرهاق، وتفسيح وقتٍ للتّركيز العميق | | احجز هٰذا اليوم في تقويم الشّركة لكلّ الفريق. |
| ميزانيّة المكتب المنزليّ | | | تجهيز بيئة عملٍ مريحةٍ وملائمةٍ | | | | منحةٌ ماليّةٌ لكلّ موظّفٍ لتحديث المكتب أو شراء كرسيٍّ/شاشةٍ. | |
| فعاليّةٌ وجاهيّةٌ سنويّةٌ | تعزيز العلاقات البشريّة والانتماء | | | مزيجٌ من ورش العمل الاستراتيجيّة والأنشطة الاجتماعيّة المباشرة. | |
قياس النجاح والتحسين المستمر
لا يمكن تطوير ما لا يقاس. في فرق العمل الموزّع، يعدّ القياس المنتظم للأداء والرّضا وجودة التّواصل عنصراً أساسيّاً في ضمان التّقدّم. لذلك: [5]
- أجرِ استطلاعاتٍ شهريّةً، لقياس مستوى الرّضا، وكيفيّة التّواصل، ومؤشّرات الإرهاق الوظيفي.
- طبّق جلسات التّقييم الرّاجع، لتوثيق الدّروس المستفادة، وتفادي تكرار الأخطاء.
- راقب مؤشّراتٍ رئيسيّةً، مثل: "زمن دورة المهمّة" (Cycle Time)، و"معدّل الاستبقاء" (Retention Rate)، و"صافي نقاط التّرويج للموظّف" (eNPS).
الخلاصة
إنّ بناء فريق عمل عن بعد ليس مجرّد خيارٍ لوجستيٍّ، بل إنّه تحوّلٌ ثقافيٌّ شاملٌ في طريقة العمل والتّفكير. ولا يكمن السّرّ في النّجاح في التّقنية فقط، بل في وضوح التّوقّعات، وتوثيق المعرفة، وتسخير الأدوات لتدعم البشر، لا لتبدلهم.
شاهد أيضاً: 3 طرق لشحن وتعزيز العمل عن بعد
- ما الأسباب التي تدفع الشركات لاعتماد نموذج العمل عن بُعد؟
تتبنّى الشّركات نموذج العمل عن بعد لأسبابٍ متعدّدةٍ، أبرزها: توسيع نطاق الوصول إلى المواهب دون قيودٍ جغرافيّةٍ، وخفض التّكاليف التّشغيليّة، مثل: إيجار المكاتب والمصاريف اللّوجستيّة، وتحقيق مرونةٍ أكبر للموظّفين، ممّا يعزّز الرّضا الوظيفيّ ويحسّن نسب الاحتفاظ بالكفاءات. كما أنّ هذا النّموذج يعكس ثقافةً تنظيميّةً أكثر انفتاحاً واستعداداً للتّكيّّف مع المستقبل
- كيف تختلف عملية التوظيف في بيئة العمل عن بعد؟
في بيئة العمل الموزّع، تختلف عمليّة الّتوظيف من حيث التّركيز على مخرجات الوظيفة وليس الموقع، كما تتمّ جميع المقابلات افتراضيّاً مع التّركيز على مهارات التّواصل الكتابيّ والشّفهيّ. ويُفضَّل اختبار المرشّحين من خلال تحدّياتٍ عمليّةٍ لا متزامنة، وقياس قدرتهم على توثيق التّفكير بوضوحٍ. كما يجب أخذ الاعتبارات القانونيّة والدّوليّة في الحسبان عند إعداد العقود وتوقيعها إلكترونيّاً
- ما الأدوات الأساسية التي تحتاجها الفرق الموزّعة للنجاح؟
تحتاج الفرق الموزّعة إلى حزمةٍ متكاملةٍ من الأدوات، تشمل: أدوات إدارة المشاريع مثل جيرا (Jira) وكليك أب (ClickUp)، وأدوات التّراسل الفوريّ مثل سلاك (Slack)، وأدوات الاجتماعات المرئيّة مثل زوم (Zoom)، ومنصّات التّعاون على المستندات مثل غوغل ورك سبيس (Google Workspace)، وأدوات متابعة الوقت مثل توغّل (Toggl).
- ما أهمية إنشاء ثقافة مكتوبة في بيئة العمل عن بُعد؟
في الفرق الموزّعة، لا تحدث معظم التّفاعلات بشكلٍ مباشرٍ أو عفويٍّ، ممّا يجعل الكتابة وسيلةً أساسيّةً لحفظ المعرفة وتيسير التّعاون، إذ يساعد توثيق القرارات والسّياقات في منصّاتٍ مركزيّةٍ، مثل: نوشن (Notion) أو Confluence على تجنّب الفوضى وسوء الفهم، كما يُكمل هذا التّوثيق التّواصل الفوريّ ويمنح الجميع إمكانيّة الرّجوع إلى المحتوى وقت الحاجة.
- كيف يمكن قياس أداء الفريق عن بعد دون مراقبة الحضور؟
يتمّ تقييم أداء الفريق الموزّع من خلال أهداف ونتائج قابلةٍ للقياس، مثل OKRs أو KPIs، بدلاً من الاعتماد على ساعات العمل، إذ تساعد المراجعة الدّوريّة لكلّ ربع سنةٍ على قياس التقدّم بناءً على البيانات لا الانطباعات. كما تُعزَّز عمليّة التّقييم من خلال تغذيةٍ راجعةٍ فوريّةٍ يتم تضمينها في أدوات العمل اليوميّة، ما يسمح بالتّعلّم السّريع والتّحسين المستمرّ.
- ما التحديات القانونية والأمنية التي يجب الانتباه لها؟
من أبرز التّحديّات القانونيّة: الفروقات الضّريبيّة، قوانين حماية البيانات، وحقوق الملكيّة الفكريّة، خاصّةً عند العمل مع موظّفين من دولٍ مختلفةٍ، وقد تحتاج الشّركات إلى الاستعانة بخدمة صاحب السجلّ القانونيّ (Employer of Record) لضمان الامتثال. أما أمنيّاً، فالتّحديّات تشمل حماية البيانات وتعدّد الأجهزة والشّبكات؛ لذلك من المهمّ تطبيق سياساتٍ مثل انعدام الثقة (Zero Trust)، وفرض المصادقة متعدّدة العوامل (MFA)، وتحديد الصّلاحيات وفق مبدأ أقل امتياز (Least Privilege).
تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال
آخر تحديث:
تاريخ النشر:
