التواصل التصاعدي: من ملاحظات الموظفين إلى خطط الإدارة

يشكّل التّواصل التّصاعديّ ركيزةً أساسيّةً في بيئات العمل الحديثة، إذ يتدفّق من الموظّفين نحو الإدارة العليا، ليتيح لهم التّعبير عن آرائهم وملاحظاتهم ومقترحاتهم. ولم يعد الاتّصال في المؤسّسات محصوراً بالاتّجاه الهرميّ التّقليديّ من الأعلى إلى الأسفل، بل باتت الحاجة ملحّةً لاعتماد قنواتٍ تصاعديّةٍ تضمن سماع صوت الموظّف وتحويله إلى خططٍ عمليّةٍ. ومن هنا، يسهم هٰذا الأسلوب في بناء بيئة عملٍ أكثر شفافيّةً وتعاوناً، كما يعزّز الثّقة المتبادلة بين القيادة والفرق، ويتيح في الوقت نفسه للإدارة اتّخاذ قراراتٍ واقعيّةٍ تستند إلى خبراتٍ وتجارب من يعيش تفاصيل العمل يوميّاً.

مفهوم التواصل التصاعدي

يعرّف التّواصل التّصاعديّ على أنّه عمليّة تمرير المعلومات من المستويات الأدنى في الهرم الوظيفيّ إلى المستويات الأعلى، بحيث يشمل ذٰلك تقديم الموظّفين تقارير عن سير العمل، أو رفع مقترحاتٍ تطويريّةٍ، أو التّعبير عن مشكلاتٍ ومعوّقاتٍ تواجههم. ولا يقتصر جوهر هٰذا النّوع من الاتّصال الدّاخليّ على تنفيذ التّعليمات، بل يقوم على اعتبار الموظّف شريكاً فعليّاً في صناعة القرار. ولذٰلك، شاع استعمال مرادفاتٍ متعدّدةٍ للتّعبير عنه مثل: الاتّصال من الأسفل إلى الأعلى، أو تدفّق الملاحظات، أو مشاركة الموظّفين، أو حتّى قنوات الاتّصال الدّاخليّة الصّاعدة. ^[1]  

كيف يحول التواصل التصاعدي الملاحظات إلى خطط؟

لا يكفي أن تجمع الإدارة آراء الموظّفين أو أن تنشئ قنواتٍ للتّواصل التّصاعديّ بهدف إظهار الشّكل الدّيمقراطيّ للمؤسّسة، بل يتطلّب الأمر تحويل هٰذه الملاحظات إلى خطواتٍ عمليّةٍ ملموسةٍ تعبّر عن جدّيّة التّفاعل مع الصّوت الدّاخليّ. تبدأ العمليّة بمرحلة الاستماع النّشط، حيث تستقبل الملاحظات عبر اجتماعاتٍ مباشرةٍ أو استبياناتٍ دوريّةٍ أو مناصّاتٍ رقميّةٍ داخليّةٍ، وفي هٰذه المرحلة لا يقتصر دور الإدارة على تلقّي المعلومات فحسب، بل يمتدّ ليشمل إظهار الاهتمام وتشجيع الموظّفين على التّعبير بصراحةٍ.

وبعد ذٰلك، تأتي مرحلة التّحليل والتّصنيف، حيث تفرز الملاحظات وفق أهمّيّتها وتأثيرها على الأداء العامّ. فقد ترتبط بعض الملاحظات ببيئة العمل اليوميّة مثل ساعات الدّوام أو آليّات توزيع المهامّ، بينما تتعلّق أخرى بالجوانب الإستراتيجيّة الأوسع مثل تطوير المنتجات أو تحسين تجربة العملاء. ويساعد هٰذا التّصنيف على تحديد أولويّات التّدخّل الإداريّ بوضوحٍ.

ثمّ تدخل العمليّة في مرحلة التّقييم الواقعيّ، حيث يدرس كلّ مقترحٍ استناداً إلى الجدوى الماليّة والموارد المتاحة والوقت المطلوب ومدى توافقه مع الأهداف الطّويلة الأمد للمؤسّسة. وفي هٰذه المرحلة، تتولّى فرق التّخطيط دوراً جوهريّاً في تحويل الأفكار إلى خططٍ قابلةٍ للتّنفيذ مع تحديد المسؤوليّات والجدول الزّمنيّ. وعلى سبيل المثال، إذا أشار الموظّفون إلى ضعف برامج التّدريب، فقد تطلق الإدارة برنامجاً تطويريّاً جديداً، أو تعتمد مناصّاتٍ تعليميّةً رقميّةً، أو حتّى تستعين بخبراء خارجيّين لمعالجة الفجوة. وبذٰلك، لا يبقى التّواصل التّصاعديّ مجرّد آليّةٍ للاستماع، بل يتحوّل إلى دورةٍ متكاملةٍ تبدأ بالانصات وتنتهي بقراراتٍ ملموسةٍ تترجم على أرض الواقع. ^[2]  

أهمية التواصل التصاعدي للمؤسسات

تزداد أهمّيّة التّواصل التّصاعديّ كلّما سعت المؤسّسات إلى تحقيق استقرارٍ داخليٍّ ونموٍّ مستدامٍ. فحين يتاح للموظّفين أن يرفعوا أصواتهم بصدقٍ وشفافيّةٍ، تتمكّن الإدارة من رصد التّحدّيات في مراحلها المبكّرة، وتصحّح الأخطاء قبل أن تتفاقم. وعلى هٰذا الأساس، تتحسّن جودة القرارات، لأنّها تبنى على بياناتٍ واقعيّةٍ نابعةٍ من الميدان، بدلاً من أن تستند إلى افتراضاتٍ بعيدةٍ. ومع اتّساع نطاق المشاركة، يشعر الموظّف أنّ صوته مسموعٌ وقيمته معترفٌ بها، الأمر الّذي يرفع مستوى الرّضا الوظيفيّ ويعزّز شعور الانتماء.

وليس هٰذا فحسب، بل يتحوّل الانخراط في طرح الأفكار إلى محفّزٍ قويٍّ يعزّز الولاء المؤسّسيّ، حيث يدرك الموظّف أنّه جزءٌ من الحلّ وليس مجرّد منفّذٍ للتّعليمات. ومن جهةٍ أخرى، يكشف التّواصل التّصاعديّ عن المشكلات الخفيّة الّتي قد تبقى بعيدةً عن نظر الإدارة، خاصّةً تلك الّتي يواجهها العاملون في الخطوط الأماميّة، ممّا يجعله أداةً فعّالةً في التقاط التّفاصيل الدّقيقة الّتي تسهم في رفع مرونة المؤسّسة وتعزيز قدرتها على المنافسة.

تحديات التواصل التصاعدي

ومع ذٰلك، فإنّ هٰذا الأسلوب الاتّصاليّ، وعلى الرّغم من فوائده الكبيرة، يواجه عقباتٍ قد تعيق نجاحه ما لم تعالج بوعيٍ. في مقدّمة هٰذه التّحدّيات يبرز الخوف من ردود الفعل السّلبيّة، إذ يتردّد بعض الموظّفين في التّعبير عن آرائهم خوفاً من فقدان وظائفهم أو التّعرّض للتّهميش. كذٰلك يظهر ضعف القنوات الرّسميّة، حيث تفتقر بعض المؤسّسات إلى آليّاتٍ واضحةٍ ومنظّمةٍ لجمع الملاحظات ومعالجتها، وهو ما يترك الموظّفين في حالة ارتباكٍ أو فقدانٍ للثّقة.

ويضاف إلى ذٰلك خطر التّجاهل الإداريّ، فعندما لا تتحوّل الملاحظات إلى إجراءاتٍ ملموسةٍ أو لا يتلقّى الموظّفون أيّ إشارةٍ بأنّ أصواتهم قد وصلت فعلاً، تتلاشى الثّقة تدريجيّاً وتضعف المشاركة. ومن ناحيةٍ أخرى، يشكّل التّمييز أو الانحياز معوّقاً خطيراً، إذ قد تتعامل بعض الإدارات بانتقائيّةٍ مع الآراء، فتعطي الأولويّة لملاحظات فئةٍ محدّدةٍ وتتجاهل أخرى، ممّا يقوّض العدالة ويضعف الحافز على المشاركة.

وهكذا، يصبح التّواصل التّصاعديّ سلاحاً ذا حدّين: فمن جهةٍ يمنح المؤسّسات فرصةً ذهبيّةً للتّطوير المستمرّ وصنع قراراتٍ رشيدةٍ، ومن جهةٍ أخرى قد يفقد قيمته تماماً إذا لم تتوفّر له بيئةٌ آمنةٌ وقنواتٌ شفّافةٌ تحمي الموظّفين وتضمن استجابةً جادّةً لملاحظاتهم.

الخاتمة

في النّهاية، يمكن القول إنّ التّواصل التّصاعديّ ليس مجرّد خيارٍ إداريٍّ إضافيٍّ، بل هو أداةٌ محوريّةٌ لبناء بيئة عملٍ قائمةٍ على الشّفافيّة والمشاركة. فحين تلتزم المؤسّسات بفتح قنواتٍ تصاعديّةٍ واضحةٍ وتحرص على تحويل الملاحظات إلى خططٍ تنفيذيّةٍ، فإنّها لا ترفع مستوى الرّضا الوظيفيّ وتعزّز الولاء المؤسّسيّ فحسب، بل تعطي نفسها أيضاً قدرةً أكبر على المنافسة في عالمٍ سريع التّغيّر. ولذٰلك، يصبح الموظّف الّذي يسمع صوته شريكاً حقيقيّاً في رحلة النّموّ، وليس مجرّد تابعٍ ينفّذ القرارات.

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال

انضم الآن