الريادة

هل تؤثر طريقة العمل عن بعد على فرص الترقية في العمل؟

كيف يمكن للقادة تطبيق مبادئ العدالة والتطور المهني المتساوي لجميع الموظفين، بغضّ النظر عن موقعهم

بواسطة فريق عربية.Inc
images header

بقلم مارسيل شوانتيس Marcel Schwantes، محرر مساهم في Inc. ومؤسس Leadership From the Core

أدَّى ازدهارُ العمل عن بعد خلال ذروة الوباء إلى تغيّيرٍ شاملٍ في أماكن العمل، كما أنَّ دفعة العودة إلى المكاتب التي نشهدها الآن تتحدَّى ما أصبح هو القاعدة بالنّسبة للشَّركات الأمريكيَّة. واليوم، تدعو العديد من المؤسَّسات إلى العودة إلى المكاتب، ممَّا يطرح التَّحدِّي الجديد المتمثِّل في التَّحيُّز للقرب بالنَّسبة لأولئك الذين ما زالوا يرغبون في العمل عن بعد، ويثير هذا التَّحيُّز المخاوف بشأن المحسوبيَّة المحتملة، ممَّا يُؤثِّر على التَّحفيز ويفرض تداعياتٍ أوسع على الرُّوح المعنويَّة العامَّة في مكان العمل.

حقيقة التحيز للقرب

يشير تحيُّز القرب إلى ميل القادة إلى معاملة الموظَّفين الذين يرونهم كثيراً معاملةً خاصَّةً، ممَّا يؤثِّر سلباً على التَّقدُّم الوظيفيّ للعاملين عن بعد، على الرَّغم من أنَّها ليست ظاهرةً جديدةً، إلَّا أنَّ تحيُّز القرب أصبح مؤخَّراً مشكلةً أكبر، فقد وجدت دراسةٌ أجرتها SHRM أن ثلثي قادة الأعمال يعتقدون أنَّ استبدال الموظَّفين عن بعد أسهل من استبدال أولئك الذين يأتون إلى المكتب، بالإضافة إلى ذلك، تمَّت ترقيةُ العاملين عن بعدٍ بنسبة 31% أقلّ من أقرانهم العاملين بوجودٍ شخصيٍّ أو مختلطٍ في عام 2023، وفقاً لتحليلٍ يضمُّ مليوني موظَّفٍ مكتبيٍّ أجرته شركةُ Live Data Technologies.

يقول بيورن رينولدز Bjorn Reynolds، الرَّئيس التَّنفيذيُّ لشركة Safeguard Global، وهي شركةٌ عالميّةٌ لإدارة القوى العاملة: "من المثير للاهتمام أنَّ بعض الرُّؤساء التَّنفيذيين لديهم وجهة نظرٍ أقلُّ استحساناً تجاه العاملين عن بعد، وقد يؤدِّي ذلك إلى تقليل التَّأييد والتَّفاعل مع أعضاءِ الفريق البعيدين".

يعتقد رينولدز أنَّه لبناء ثقافةٍ عالميّةٍ في مكان العمل خاليةٍ من التّحيُّز للقرب، يجب على القادة اعتماد خطواتٍ قابلةٍ للتَّنفيذ لضمان فرص التَّقدُّم الوظيفيّ العادلة في جميع أشكال العمل، ويشمل ذلك وضع معايير شفَّافةٍ للتَّرقيات القائمة على الأداء، وعقد مناقشاتٍ منتظمةٍ حول التَّطوير الوظيفيّ مع الموظَّفين بغضّ النَّظر عن مكان العمل، وتدريب المديرين على التَّعرُّف على التَّحيُّزات اللّاواعية التي تُؤثِّر على عمليَّة صنع القرار وعلى التَّخفيف منها.

شاهد أيضاً: كشف نقاط العمى لديك: الانحيازات المعرفية التي تحدّ من فعاليتك كقائدٍ

التغلب على التحيز للقرب

لقد كان حلُّ Safeguard Global للتَّحيُّز للقربِ بمثابة نهجٍ مرنٍ يسمح للموظَّفين بالعمل بطُرقٍ تناسب أنماط حياتهم وتفضيلاتهم، فالأمر يتجاوز مجرَّد السَّماح للأشخاص بالعمل من مواقع مختلفةٍ، يوصي رينولدز بالاستراتيجيَّات الخمس التَّالية، استناداً إلى خبرته في اتّباع المرونة الكاملة حيثُ يعمل 90% من الموظَّفين بشكلٍ مستمرٍّ عن بعد:

1. تغيير ثقافة الشركة

ابدأ بتطبيق عقليَّة "المرونة أولاً" في جميع أنحاء مؤسَّستك لإنشاء ثقافةٍ موحدةٍ تقدِّر جميع أساليب العمل بالتَّساوي، امنح الأولويَّة للسِّياسات والتِّقنيَّات التي تدعم التَّعاون السَّلس، بغضّ النَّظر عن مكان عمل الموظَّف، ومن خلال الاستفادة من الأدوات الرَّقميَّة للتَّواصل الفعَّال، فإنَّك تُشجِّع على خلق بيئةٍ شاملةٍ حيث يمكن للجميع المشاركة، يشعر الأعضاء بالتَّقدير مع المساواة، سواء كانوا في المكتب أم لا، ممَّا يُعزِّز الشُّعور بالانتماء والوحدة عبر ترتيبات العمل المتنوِّعة.

2. تدريب الإدارة بشكلٍ فعّالٍ

يجب على المديرين الاعتراف بمساهمات الموظَّفين عن بعدٍ والمختلطين وقياسُها بطرقٍ عادلةٍ تكافئ الطَّريقة التي يتعاملون بها مع أولئك الذين يعملون في المكتب، إذ يجب على الشركات مواجهة التّحيّز للقرب من خلال بناءِ التَّعاطف وتحسين مهارات الاتّصال الافتراضية، بالإضافة إلى ذلك، فإنَّ تدريبَ المديرينَ على تحيُّز "التَّواصل الأخير" -حيث يتذكَّرون التَّفاعلات الأخيرة بشكلٍ أكبر- يٌشجِّع المديرينَ على اتّخاذ نظرةٍ أكثر شموليَّةً وطويلةَ المدى للموظَّفين.

3. إشراك جميع الموظفين في الاجتماعات

اطلبْ من القادة التَّعامل مع العاملين في مختلف المستويات والمواقع من خلال تشجيع اجتماعات "مستوى التّخطّي"، حيث يتفاعل القادة بشكلٍ مباشرٍ مع الموظَّفين الذين تقلُّ مرتَّباتهم عن هؤلاء القادة بمستوىً أو أكثر في التَّسلسل الهرميّ للمؤسَّسة، تُعزِّز هذه الاجتماعات خطّاً مفتوحاً للتَّواصل يمكن أن يوفِّر رؤيةً للتَّحدِّيات والنَّجاحات التي يواجهها الفريق الأكبر في المؤسَّسة، كما أنَّها تعزِّز التواصل المباشر بين القيادة وجميع الموظَّفين على اختلاف مستوياتهم، ممَّا يساعد في فهم احتياجات العاملين عن بعد ومعالجتها.

4. استمع إلى العاملين

طوّر سياساتٍ تعكس احتياجاتِ وقيمَ القوى العاملة بأكملها من خلال البحث بنشاطٍ عن التَّغذية الرَّاجعة لتحسين رضا الموظَّفين وإنشاء بيئةٍ يتمُّ فيها تقدير مدخلات الجميع، تفقَّد حال الموظَّفين كثيراً لفهم التَّحديات التي يواجهونها والتّقدُّم الذي يحرزونَه، اتّخذ خطواتٍ لضمان حصول جميع أعضاء الفريق على نفس المعلومات وإمكانيَّة الوصول إلى القيادة، بغضّ النَّظر عن موقعهم.

5. ضمان تكافؤ فرص النمو

زوّدْ الموظَّفين عن بعدٍ والموظَّفين الموجودين شخصيّاً بفرصٍ متماثلةٍ للتّطوّر والتَّقدُّم المهنيِّ، قم بإعداد طرقٍ عادلةٍ ومحدَّدةٍ جيداً لقياس العمل، مع التَّركيز على ما يحقِّقه الأشخاص، وليس على المكان الذي يقومون فيه بذلك، تجاوز المقاييس الكمّيّة، مثل: ساعات العمل أو المهام المكتملة، وشجِّع الموظَّفين على المساهمة بعملٍ هادفٍ للقيام بعمليات ترقيةٍ أكثر إنصافاً.

شاهد أيضاً: لماذا يجب أن يكون العمل عن بُعد هدفاً لشركتك؟

اعتماد مبدأ التغيير

يعدُّ التَّغلُّب على التَّحيُّز للقرب أمراً بالغ الأهميَّة لإدارة القوى العاملة العالميَّة بشكلٍ فعّالٍ مع مزيجٍ من: أعضاء عن بعد، ومختلطين، وداخل المكتب، ومن خلال تبنّي القدرة على التكيّف والشّموليّة، وتوفير التّدريب الإداريّ المستهدف، واستخدام مقاييس الأداء الموضوعيَّة، تستطيع الشَّركات أن تخلق بيئةً عادلةً لجميع الموظَّفين، ويعزِّز هذا التَّحوُّل الوصول إلى المواهب العالميَّة ويحسِّن الاحتفاظ بالموظَّفين وإنتاجيتهم.

ينصح رينولدز قادة الأعمال بدعم الثَّقافة التي تضمن شعور جميع الموظَّفين بأنَّهم على قدم المساواة من حيث التَّقدير والمشاركة، سواء كانوا يعملون عن بعد أو في المكتب أو في بيئةٍ مختلطةٍ، ويقول: "إنَّ اتَّباع هذا النَّهج لم يعزِّز ثقافة شركتنا فحسب، بل عزَّز موقعنا أيضاً كمؤسَّسةٍ ذات فكرٍ تقدُّميٍّ، مستعدةٍ لمواجهة تحدِّيات المستقبل.

لمزيدٍ من النصائح في عالم المال والأعمال، تابع قناتنا على واتساب.

تابعونا على قناتنا على واتس آب لآخر أخبار الستارت أب والأعمال
آخر تحديث:
تاريخ النشر: