تقييم أداء الموظف: فرصة ذهبية أم كابوس سنوي؟

تقييم أداء الموظّف قد يبدو وكأنّه كلمة السّرّ الّتي تثير القلق في مكاتب الشّركات، إنّه ذاك الوقت من العام الّذي يجتمع فيه الموظّفون مع مدرائهم ليكتشفوا ماذا قال عنهم ملفّ الأداء. هل ستكون الإشادة أم النّقد؟

في الواقع، تقييم الأداء ليس وحشاً مخيفاً كما قد يبدو، بل هو فرصةٌ حقيقيّةٌ لتحسين المهارات وتحقيق الأهداف، ومع بعض التّوجيه الصّحيح، قد يتحوّل هذا اللّقاء إلى خطوةٍ نحو النّجاح المهنيّ، بينما كنّا نراه وحشاً مخيفاً قبل قليلٍ فقط! فكيف يحدث هذا؟

تقييم أداء الموظّف: مفتاح النّجاح المؤسّسيّ والتّطوّر المهنيّ

تقييم أداء الموظّف، المعروف أيضاً باسم "مراجعة الأداء"، هو عبارةٌ عن عمليّةٍ تستخدمها المؤسّسات لتقديم ملاحظاتٍ تفصيليّةٍ للموظّفين حول أدائهم في العمل، وتوثيق هذا الأداء بشكلٍ رسميٍّ. وغالباً ما تختلف دورة التّقييم من مؤسّسةٍ لأخرى، ولكنّ معظم الشّركات تعتمد تقييماتٍ سنويّةً لموظّفيها.

وفي بعض الأحيان، تجري المؤسّسات التّقييم عند انتهاء فترة التّجربة للموظّف؛ حيث يبنى على نتائج التّقييم إمّا التّعاقد مع الموظّف واستمراره في العمل، أو الاستغناء عنه، علماً أنّ فترة التّجربة تكون مدفوعةً غالباً.

الهدف من هذه العمليّة هو فهم نقاط القوّة والضّعف لدى الموظّف، وتقديم ملاحظاتٍ بنّاءةٍ تساعد في تطوير المهارات المستقبليّة، وتحديد الأهداف لتحقيقها.

الأمر الآخر الّذي من المهمّ معرفته، هو أنّ نتائج هذه التّقييمات تحفظ في ملفّات الموظّفين، وقد يتمّ طلبها لاحقاً من قبل جهاتٍ توظيفيّةٍ جديدةٍ أو مؤسّساتٍ تعليميّةٍ.

كما أنّ أشكال وأنماط التّقييم تختلف بين الصّناعات والشّركات، حيث قد تشمل مقاييس عدديّةً، أو استبيانات تقييمٍ ذاتيّةٍ، أو ملاحظاتٍ مباشرةً من المدرائين.
وبشكلٍ عامٍّ، يتضمّن التّقييم مراجعة الأداء الفعليّ مقارنةً بالأهداف الموضوعة مسبقاً.

على سبيل المثال، في القطاعات التّجاريّة، ربّما تتضمّن التّقييمات مراجعة المبيعات الّتي حقّقها الموظّف، كذلك مدى التّقدّم الّذي أحرزه في تحقيق أهداف نموّ الشّركة.

لكن في قطاع التّعليم مثلاً، ربّما يشمل تقييم أداء المعلّمين مراجعة تحصيل الطّلّاب الأكاديميّ كجزءٍ من عمليّة التّقييم. وفي أيّ قطاعٍ كان، فإنّ عمليّة تقييم الأداء الوظيفيّ للموظّفين، أمرٌ بالغ الأهمّيّة، سواءٌ لأصحاب العمل، أو حتّى للعاملين أنفسهم ^[1]  .

أهمّيّة تقييم أداء الموظّف: بوّابة النّجاح المهنيّ والمؤسّسيّ

تقييم أداء الموظّف ليس مجرّد إجراءٍ إداريٍّ روتينيٍّ، بل هو أداةٌ حيويّةٌ لتعزيز الإنتاجيّة وتطوير المهارات. من خلال التّغذية الرّاجعة المنتظمة، يتسنّى للشّركات والموظّفين بناء ثقافة النّجاح والتّقدّم المستمرّ ^[1].

أهمّيّة التّقييم للمؤسّسات

تقييم الأداء الوظيفيّ للموظّفين، أمرٌ بغاية الأهمّيّة للشّركات والمؤسّسات، فهو يحميها قانونيّاً، ويعزّز من أدائها، ويحسّن استراتيجيّات التّوظيف.

حمايةٌ قانونيّةٌ للمؤسّسات

عندما يتعرّض صاحب العمل لموقفٍ قانونيٍّ مع موظّفٍ سابقٍ أو حاليٍّ، يصبح وجود سجلٍّ موثّقٍ لأداء الموظّف ضرورةً لا غنى عنها. على سبيل المثال، إذا تمّ فصل الموظّف أو رفض ترقيةٍ معيّنةٍ، يمكن للتّقييم أن يكون بمثابة دليلٍ موضوعيٍّ يدعم قرار الإدارة، ممّا يقلّل من احتمالات الخسائر القانونيّة.

تعزيز الأداء المميّز

في خضمّ العمل اليوميّ المزدحم، قد تكون التّقييمات السّنويّة هي الفرصة الوحيدة الّتي يحصل فيها الموظّفون على ملاحظاتٍ إيجابيّةٍ منتظمةٍ من الإدارة.
هذا النّوع من التّقدير يعزّز معنويّات الموظّفين، ويعطيهم توجيهاتٍ واضحةً حول الأمور الّتي يقومون بها بشكلٍ جيّدٍ، ممّا يخلق بيئة عملٍ محفّزةً، ويدعم علاقةً قويّةً بين الموظّف والإدارة.

تحسين استراتيجيّات التّوظيف

عند مراجعة تقييم أداء العاملين بشكلٍ جماعيٍّ، يمكن للشّركات استخراج بياناتٍ قيّمةٍ حول جودة عمليّة التّوظيف السّابقة. فإذا لوحظ وجود ضعفٍ في مهاراتٍ معيّنةٍ لدى مجموعةٍ من الموظّفين، يمكن للشّركة تعديل معايير التّوظيف وإضافة اختباراتٍ أو متطلّباتٍ جديدةٍ.

كما أنّ التّقييمات تساعد في توقّع الاحتياجات المستقبليّة للتّوظيف بناءً على أداء الموظّفين الحاليّين، سواءٌ من حيث الاستبقاء أو الاستغناء.

فوائد التّقييمات للموظّفين

ربّما يجد الموظّف الكسول أو غير المهنيّ في التّقييم عمليّةً خطرةً، بخلاف ذلك، فإنّ الموظّف الجيّد يدرك أنّ تقييمه يحمل له العديد من الفوائد والمزايا.

فرصةٌ للنّموّ والتّطوّر المهنيّ

تقييم أداء الموظّف ليس مجرّد مراجعةٍ سنويّةٍ، بل هو وقتٌ مخصّصٌ للمناقشة الفعّالة حول أداء العامل وأهدافه المهنيّة. إذ إنّه خلال هذه الجلسات، يحصل الموظّفون على ملاحظاتٍ حول نقاط القوّة والضّعف، بالإضافة إلى توجيهاتٍ واضحةٍ حول كيفيّة تطوير مهاراتهم.

ومن خلال تحديد الخطوات المطلوبة للنّموّ، يتمكّن الموظّفون من تحقيق أهدافهم الطّويلة الأمد، وهو ما يعود بالنّفع على الشّركة والموظّف على حدٍّ سواءٍ.

زيادة التّفاعل مع الإدارة العليا

قد لا تتاح للموظّفين فرصٌ يوميّةٌ للتّفاعل المباشر مع القيادات العليا في المؤسّسة، ولكنّ تقييم الأداء يمنحهم فرصة الظّهور أمام الإدارة العليا. هذا التّفاعل يتيح للإدارة التّعرّف على الكفاءات العالية داخل الشّركة، ويعزّز فرص ترقية هؤلاء الموظّفين أو تقديمهم لمهامٍّ قياديّةٍ.

فرصٌ للتّرقية والمكافآت الماليّة

في العديد من الشّركات، يرتبط الأداء الجيّد بالحصول على مكافآتٍ ماليّةٍ أو زيادةٍ في الرّاتب. قد تكون تقييمات الأداء النّاجحة مدخلاً للموظّف للحصول على ترقياتٍ أو مهامٍّ جديدةٍ تحمل طابعاً قياديّاً داخل الشّركة.

أضف إلى ذلك أنّ هذه التّرقيات تعزّز من تطوّر الموظّف داخل المؤسّسة، وتفتح له أبواباً لمزيدٍ من النّجاح.

تحسين التّواصل وبناء جسور الحوار

الهيكل المنظّم لتقييمات الأداء يخلق بيئةً ملاءمةً لتقديم ملاحظاتٍ بنّاءةٍ، سواءٌ كانت إيجابيّةً أو نقديّةً. يساعد هذا النّظام في إزالة التّوتّرات عند مناقشة القضايا الحسّاسة، ويوفّر إطاراً لتقديم توجيهاتٍ واضحةٍ ومباشرةٍ.

وعلى المدى الطّويل، يساهم هذا النّوع من الحوار في تحسين جودة التّواصل بين الموظّفين والمديرين خارج إطار التّقييمات السّنويّة أيضاً.

فوائد التّقييمات للموظّفين

ربّما يجد الموظّف الكسول أو غير المهنيّ في التّقييم عمليّةً خطرةً، بخلاف ذلك، فإنّ الموظّف الجيّد يدرك أنّ تقييمه يحمل له العديد من الفوائد والمزايا.

فرصةٌ للنّموّ والتّطوّر المهنيّ

تقييم أداء الموظّف ليس مجرّد مراجعةٍ سنويّةٍ، بل هو وقتٌ مخصّصٌ للمناقشة الفعّالة حول أداء العامل وأهدافه المهنيّة. إذ إنّه خلال هذه الجلسات، يحصل الموظّفون على ملاحظاتٍ حول نقاط القوّة والضّعف، بالإضافة إلى توجيهاتٍ واضحةٍ حول كيفيّة تطوير مهاراتهم.

ومن خلال تحديد الخطوات المطلوبة للنّموّ، يتمكّن الموظّفون من تحقيق أهدافهم الطّويلة الأمد، وهو ما يعود بالنّفع على الشّركة والموظّف على حدٍّ سواءٍ.

زيادة التّفاعل مع الإدارة العليا

قد لا تتاح للموظّفين فرصٌ يوميّةٌ للتّفاعل المباشر مع القيادات العليا في المؤسّسة، ولكنّ تقييم الأداء يمنحهم فرصة الظّهور أمام الإدارة العليا. يتيح هذا التّفاعل للإدارة التّعرّف على الكفاءات العالية داخل الشّركة، ويعزّز فرص ترقية هؤلاء الموظّفين أو تقديمهم لمهامٍّ قياديّةٍ.

فرصٌ للتّرقية والمكافآت الماليّة

في العديد من الشّركات، يرتبط الأداء الجيّد بالحصول على مكافآتٍ ماليّةٍ أو زيادةٍ في الرّاتب. قد تكون تقييمات الأداء النّاجحة مدخلاً للموظّف للحصول على ترقياتٍ أو مهامٍّ جديدةٍ تحمل طابعاً قياديّاً داخل الشّركة.

أضف إلى ذلك أنّ هذه التّرقيات تعزّز من تطوّر الموظّف داخل المؤسّسة، وتفتح له أبواباً لمزيدٍ من النّجاح.

تحسين التّواصل وبناء جسور الحوار

الهيكل المنظّم لتقييمات الأداء يخلق بيئةً ملاءمةً لتقديم ملاحظاتٍ بنّاءةٍ، سواءٌ كانت إيجابيّةً أو نقديّةً. يساعد هذا النّظام في إزالة التّوتّرات عند مناقشة القضايا الحسّاسة، ويوفّر إطاراً لتقديم توجيهاتٍ واضحةٍ ومباشرةٍ.

وعلى المدى الطّويل، يساهم هذا النّوع من الحوار في تحسين جودة التّواصل بين الموظّفين والمديرين خارج إطار التّقييمات السّنويّة أيضاً.

أنواع تقييم أداء الموظّف: استراتيجيّاتٌ متعدّدةٌ لتحسين الإنتاجيّة

يعدّ تقييم الأداء أداةً أساسيّةً في تحسين سير العمل وضمان تحقيق الأهداف التّنظيميّة، ولكنّه ليس عمليّةً ثابتةً، حيث تختلف أنماط التّقييم بحسب احْتياجات الشّركات وطبيعة العمل.

سواءٌ كان التّقييم أسبوعيّاً، شهريّاً، ربع سنويٍّ، أو سنويّاً، فإنّ الهدف واحدٌ: تعزيز الإنتاجيّة ومتابعة تقدّم الموظّف. كيْف يتمّ تقييم أداء الموظّفين إذاً؟ وهل يختلف نوعٌ عن الآخر؟ دعونا نستكشف ذلك معاً ^[2]  :

التّقييم الأسبوعيّ أو نصف الشّهريّ: مراقبةٌ مستمرّةٌ للمشاريع السّريعة

التّقييمات الأسبوعيّة أو نصف الشّهريّة ليست بحاجةٍ إلى جمع كميّاتٍ كبيرةٍ من البيانات في كلّ مرّةٍ، بل الهدف منها هو مراقبة سير العمل، خصوصاً في المشاريع الّتي تعتمد على منهجيّاتٍ مرنةٍ وسريعة التّطوّر.
مثل هذه التّقييمات تساعد في ضمان بقاء الأمور على المسار الصّحيح من أسبوعٍ إلى آخر، وهي أداةٌ فعّالةٌ للتّأكّد من أنّ الموظّفين يحقّقون تقدّماً منتظماً.

التّقييم الشّهريّ: مثاليٌّ للعقود القصيرة والمشاريع الجديدة

يعتبر التّقييم الشّهريّ مفيداً بشكلٍ خاصٍّ للشّركات الّتي تعمل مع موظّفين بعقودٍ قصيرة الأجل أو العاملين المستقلّين (الفريلانسرْز). كما أنّ الموظّفين الجدد يستفيدون منه خلال فترة التّأقْلم مع وظائفهم الجديدة.

كذلك، تعدّ التّقييمات الشّهريّة ضروريّةً لضمان استمرار المشاريع الجديدة في تحقيق أهدافها وضبط المسار عند الحاجة. أضف إلى معلوماتك أنّ بعض الموظّفين يفضّلون هذا النّوع من التّقييم، لأنّه يوفّر ملاحظاتٍ منتظمةً مقارنةً بالتّقييم السّنويّ.

تقييم أداء الموظّف العامل عن بعدٍ

إجراء تقييم أداء الموظّف عن بعدٍ يمكن أن يكون فعّالاً وسلساً إذا تمّ اتّباع خطواتٍ منظّمةٍ تضمن النّزاهة والمساءلة، بما يضمن تحقيق أهداف التّقييم في تعزيز تطوّر الموظّفين وتحقيق أهدافهم.

وبإمكان إجراء التّقييم بخمس خطواتٍ سهلةٍ وبسيطةٍ دون أيّ تعقيداتٍ ^[3].

إعداد نموذج تقييمٍ موحّدٍ

ابدأ بإنشاء نموذج تقييمٍ خاصٍّ للموظّفين العاملين عن بعدٍ، واطلب من جميع المدراء استخدامه ضمن نظام التّقييم الإلكترونيّ. ركّز على المجالات الأساسيّة لأداء العمل، بالإضافة إلى المهارات الشّخصيّة المطلوبة للعمل عن بعدٍ. سيساعد هذا النّموذج في ضمان إجراء تقييماتٍ عادلةٍ ومتّسقةٍ وموضوعيّةٍ بين جميع الموظّفين.

تحديد معايير الأداء

تحديد الأهداف هو عنصرٌ أساسيٌّ في عمليّة تقييم أداء العاملين، إذ يوضّح للموظّفين ما هو متوقّعٌ منهم، ويساعد المدراء في متابعة وقياس أداءهم بناءً على معايير واضحةٍ، مثل الإنتاجيّة والتّفاعل والمهارات الشّخصيّة.

لا تنس التّأكّد من إبلاغ الموظّفين بهذه المعايير بوضوحٍ.

وضع إرشاداتٍ للتّغذية الرّاجعة

التّغذية الرّاجعة الشّاملة "360 درجةً" هي مكوّنٌ حيويٌّ في أيّ نظام تقييمٍ إلكترونيٍّ. يجب أن يعرف المدراء نوعيّة التّغذية الرّاجعة الّتي يجب أن يقدّموها، مع التّركيز على كلتا نقطتي القوّة والضّعف.

شجّع الموظّفين على تقديم ملاحظاتهم أيضاً، ممّا يساهم في خلق بيئة عملٍ قائمةٍ على التّحسين المستمرّ المتبادل.

وضع إجراءاتٍ للتّعامل مع الأداء الضّعيف

إلى جانب إجراء التّقييمات، يجب تحديد كيفيّة التّعامل مع الأداء غير المرضي. هل لديك إجراءاتٌ تأديبيّةٌ وإنهاءٌ واضحٌ؟ مثل تقديم تحذيرٍ شفهيٍّ، ثمّ تحذيرٍ كتابيٍّ في حال عدم التّحسّن، وأخيراً إنهاء التّعاقد إذا لم تحلّ المشكلة.

تأكّد من أنّ جميع المدراء والموظّفين على درايةٍ تامّةٍ بهذه الإجراءات.

تحديد جدولٍ زمنيٍّ للتّقييمات

ضع جدولاً زمنيّاً ثابتاً للتّقييمات كجزءٍ من نظام التّقييم الإلكترونيّ. هل ستكون التّقييمات رسميّةً فقط؟ أم يجب على المدراء إجراء مراجعاتٍ غير رسميّةٍ بشكلٍ دوريٍّ لمتابعة التّقدّم؟

وهذا أمرٌ موصى به بشدّةٍ. تأكّد من الالتزام بهذا الجدول، لأنّ شعور الموظّف بأنّ تقييمه غير مهمٍّ قد يؤثّر سلباً على أداءه ومعنويّاته، وينطبق هذا بشكلٍ خاصٍّ على الموظّفين عن بعدٍ الّذين قد يشعرون بالعزلة عند العمل من المنزل. فالتّواصل المستمرّ سيجعلهم يشعرون بالتّرابط، وأنّهم جزءٌ من الفريق، حتّى وإن كانوا يعملون عن بعدٍ.

متى يحقّ للموظّف الاعتراض على تقييم الأداء الوظيفيّ؟

تقييم الأداء الوظيفيّ هو أداةٌ مهمّةٌ لتحسين الأداء وتطوير المهارات، لكنّه قد يثير بعض التّحدّيات عندما يشعر الموظّف بعدم الإنصاف أو الدّقّة.
وهنا يطرح السّؤال: متى يحقّ للموظّف الاعتراض على تقييم الأداء الوظيفيّ؟

• إذا كان التّقييم غير عادلٍ، ولا يعكس الأداء الفعليّ للموظّف.
• في حال وجود أخطاءٍ واضحةٍ أو معلوماتٍ غير دقيقةٍ في التّقييم.
• إذا لم يمنح الموظّف فرصةً كافيةً لمناقشة التّقييم مع المدير أو المسؤول.
• في حال استناد التّقييم إلى معايير شخصيّةٍ أو غير موضوعيّةٍ.
• إذا لم يتمّ اتّباع الإجراءات المتّفق عليها داخل الشّركة خلال عمليّة التّقييم.
• عند عدم وضوح الأهداف أو التّوقّعات المتعلّقة بأداء الموظّف قبل التّقييم.

في نهاية المطاف، يحقّ للموظّف الاعتراض على التّقييم إذا توفّرت الأسباب الّتي تشير إلى عدم دقّة أو عادليّة التّقييم. من المهمّ أن تكون هناك قنواتٌ واضحةٌ ومفتوحةٌ لمناقشة الاعتراضات، لضمان الشّفافيّة وتحقيق التّوازن بين حقوق الموظّف وأهداف الشّركة.